5 Puntos clave que un CEO en tiempos de Post-Covid debe cuidar

Vivimos un mundo en el que los modelos de negocio caducan con mayor velocidad y las organizaciones necesitan justar de forma más frecuente su manera de operar. Líneas de negocio que en su momento fueron exitosas han dejado de serlo, simplemente porque han aparecido mejores alternativas o porque las necesidades o hábitos de los clientes o la aparición de nuevas tecnologías han cambiado la forma de comprar. La manera de hacer negocios ha cambiado radicalmente en muchos sectores, confirmando que todo cambia.

Estos cambios provocan que la toma de decisiones requiera de otro ritmo, de mayor agilidad, de mayor capacidad de reacción y de adelantarse a las tendencias. Esto afecta los procesos de toma de decisiones y en algunos casos la forma de gobernar las organizaciones, trayendo como consecuencia que los liderazgos y las estructuras deban replantearse. Las antiguas estructuras jerárquicas, monolíticas, verticales, están dado paso a estructuras más planas, más colaborativas.

Aquellos tiempos en los que se hacían planes estratégicos a largo plazo, con gran detalle, tomando como punto de partida los resultados del pasado para proyectarse al futuro, ya no son tan útiles. Lo más conveniente, en este entorno tan cambiante, es una visión de largo plazo acompañada de un portafolio de proyectos actualizado semestralmente que vaya transformando sus modelos de negocio en la medida que su industria demande.

Las organizaciones exitosas son aquellas que no se instalan en el presente por exitoso que sea, sino que están buscando “en salud” la forma de perdurar, de mantenerse vigentes en la mente de sus consumidores. Sus directivos combinan de forma eficaz la explotación eficaz del modelo de negocio actual y el descubrimiento del nuevo, dos tiempos de forma simultánea: presente y futuro a la vez. En algunas ocasiones presente y futuro se desarrollan con equipos diferentes, pero bajo un mismo plan estratégico para estar alineados en la visión a futuro.

Los directores en este tiempo requieren de algunas cualidades diferenciales a las de sus pares en el pasado que les permitan sostener la complejidad y velocidad en la que hoy viven:

Liderazgo en red

Esa capacidad para liderar equipos mixtos que operan en el mundo físico y en el mundo presencial. Una mezcla de presencialidad y virtualidad según convenga, usando herramientas tecnológicas sin perder la cercanía. Un liderazgo que permita que cada uno avance aprendiendo y desaprendiendo lo necesario, entendiendo la transformación como un compromiso personal de adaptación máxima a buscar el mayor valor para todos, sin egoísmos y sin mediocridad.

Foco en las personas

Entender con claridad su “job to be done” del cliente y no perder de vista que cambian con el tiempo. Dedicar una buena parte de su tiempo en entender a las personas a las que sirve su modelo, tanto a los clientes como a sus canales, empleados y aliados; darse el lujo de “perder” tiempo para atender sus requerimientos será la mejor garantía de estar en sintonía con ellos. Entender a las personas permitirá ajustar constantemente la propuesta de valor con consecuencias en sus procesos, estructuras y políticas para que verdaderamente estén alineadas con la generación de valor.

Modelo de trabajo

El cambio requiere más acompañamiento que imposición, porque en el momento en que se impone en lugar de concensuarlo, el cambio se debilita y comienza a combatirse, no por falta de valor sino por falta de tacto. A todos nos gusta conocer las razones del cambio e identificarnos con ellas. Mantener la generación de valor para todos los involucrados es la prioridad, cada uno debe estar satisfecho con su parte: el cliente, la empresa, la sociedad.

Un modelo de trabajo adecuado permitirá que los equipos tengan claridad sobre sus tareas y la forma en la que necesitan colaborar para el logro de los objetivos. Los equipos que combinan la virtualidad con la presencialidad requieren de un modelo y herramientas que les permita sacar el máximo provecho de ambas realidades preocupados por la generación de valor, mas que sólo cumplir con horarios y políticas.

Transformar el fracaso en lección, aprender a fracasar.

A nadie le gusta fracasar, pero reconocerlo puede traer consigo un aprendizaje. Si además se fracasa de forma controlada, para hacerlo bajo un método para que sea menos traumático y menos costoso, el fracaso puede ser una fuente de conocimiento inagotable. Aprender a fracasar implica experimentar de forma sistemática para aprender y apoyarse en ese “fracaso” para construir la siguiente versión.

Ambidiestralidad

Algunos directores y juntas directivas pueden caer en el vicio de privilegiar el presente de tal forma que no queden holguras para construir el futuro. En un tiempo donde los cambios no tenían tanta agilidad, las organizaciones tendían a cuidar el presente y surgieron diferentes instrumentos para “cuidar” el presente. Sin embargo, plantear el futuro obliga a correr ciertos riesgos que necesariamente serán a cargo del resultado presente, pero más que verlo como un gasto es necesario verlo como invertir en el futuro. Presente y futuro de forma simultánea es lo que requiere este tiempo de cambios constantes y rápidos.

Cada vez es más necesario que las empresas trabajen de forma simultánea con un portafolio de proyectos para diseñar el futuro. Controlar el presente para obtener los resultados previstos es obligado, ajustar lo necesario para aquellas cosas que no funcionan de forma adecuada es indispensable, pero de igual forma es necesario plantear el futuro independientemente del resultado actual.

El éxito no es un buen aliado para construir el futuro. Por instinto queremos alargar la situación actual y cuidar el status quo pero desafortunadamente el mundo cambia más rápido que nuestros planes y debemos no solo adaptarnos al cambio sino adelantarnos a proponer el futuro. Esa visión combinada de presente y futuro es lo que permite a las organizaciones estar en una contínua renovación, pivotear el presente para mantenerlo y al mismo tiempo explorando las nuevas oportunidades para tomar aquellas en las que se han validado las variables clave.

El fracaso forma parte de la actividad empresarial. El éxito y el fracaso son un cúmulo de coincidencias favorables y desfavorables con un entono cambiando; aciertos y desaciertos que tienen lo que se atreven. Lo importante es el resultado a lo largo del tiempo, la perseverancia y la humildad para aprender que somos susceptibles al error y que siempre esta abierta la posibilidad de fracasar.

Aprender del fracaso nos lleva a ser más humildes, a reconocer que ni las victorias ni las derrotas son para siempre, que en un mundo que cambia rápidamente, que tenemos el deber de intentar, de probar, de experimentar y de comunicar internamente en nuestros equipos que no hay espacio para la zona de confort, que el éxito tiene su precio y que hay que estar dispuesto a pagarlo. Los CEO´s requieren de esa generosidad de sumar voluntades de ir por un objetivo común y compartir su resultado, esa es la mejor garantía de alargar el éxito en el tiempo y de que las organizaciones perduren.

Las empresas vivimos de combinar la oportunidad con la capacidad, en ambos casos, el CEO debe mantener la mirada limpia para mirar más allá, para ver las oportunidades donde los demás sólo ven riesgos. Necesita dimensionar correctamente las capacidades para decidir cuándo sí y cuándo no; pero tiene el deber de mantenerse en el juego, de intentarlo, de poner el futuro en el tiempo presente; porque cuando ya no lo quiere intentar más, ha llegado el momento de retirarse y de buscar un sustituto.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

@idearialab

Ayudo a empresas a crecer y transformarse mientras operan su modelo de negocio actual Intrapreneurship&Corporate Innovation Expert / CEO Idearia Lab

Ayudo a empresas a crecer y transformarse mientras operan su modelo de negocio actual Intrapreneurship&Corporate Innovation Expert / CEO Idearia Lab