Comenzar a innovar con bajo presupuesto
En muchas organizaciones el sentido de escasez los lleva a centrarse exclusivamente en lo verdaderamente indispensable para su operación, todo lo que no tenga un resultado inmediato es no es considerado digno de ponerle foco; ya sea porque se considera intrascendente o porque aún cuando lo consideran relevante se suele pensar que se requieren grandes presupuestos para intentar resolver esos retos.
Cuando las organizaciones descubren que no obtienen los resultados esperados porque sus mercados avanzan más rápido de lo que ellos son capaces, caen en la cuenta de que no sólo deben centrarse en la explotación de su modelo actual sino que deben plantear nuevas oportunidades que proyecten sus ventas del futuro. Cuando las organizaciones están cruzando por una etapa de éxito, suelen buscar mantener lo que les ha dado resultado y ponen poco esfuerzo en el cambio; de igual forma cuando los resultados positivos no las acompañan suelen priorizar lo urgente y aunque quieren promover el cambio no tienen recursos (al menos esa es la percepción) para dedicarlos al futuro.
Aun cuando la percepción de necesidad de innovar esta latente en muchos directivos, los proyectos de innovación siempre requieren de agenda y presupuesto, pero se pierde de vista que en fases tempranas no siempre se requieren recursos cuantiosos. En su fase temprana los proyectos requieren, en su gran mayoría, más dedicación y método que recursos económicos, pero es el desconocimiento lo que provoca que en muchas empresas este tema se deje a un lado por la sensación de que no están preparados, ni emocionalmente, ni económicamente para ese reto.
Peor aún, en algunos casos cuando las empresas intentan desarrollar nuevos proyectos y lo hacen sin método alguno sino solamente dejando la responsabilidad en los mismos equipos directivos a cargo del presupuesto actual, éstos le terminarán dedicando el tiempo que le sobra y no lo que los proyectos requieren. De la misma forma, el foco de la mayoría de los directivos está puesto en la ejecución y no en el descubrimiento de oportunidades, lo cual provoca la falta de herramientas adecuadas para el desarrollo de proyectos.
La mayor parte de las organizaciones no les faltan buenas ideas, lo que más les hace falta es dedicación, foco, herramientas método para convertirlas en oportunidades de negocio reales. No basta el esfuerzo, no falta el conocimiento del negocio ni el talento, lo que suele faltar es un proceso sistemático para el desarrollo de proyectos basados en el método científico que permita conocer y validar las necesidades más relevantes de los mercados objetivo para desarrollar propuestas de valor adecuadas.
En etapas tempranas, cuando un proyecto esta en fase de análisis, lo más importante es validar cuáles son esos retos más relevantes para los clientes a los que se busca atender y lograr desarrollar un concepto que por una parte cubra las necesidades más relevantes y por otra genere apetito de compra. Esas variables se podrían resumir en DESEABILIDAD.
Con esa deseabilidad validada el reto se moverá de foco a llevar al terreno de los hechos la solución con un modelo de negocio que asegure una FACTIBILIDAD técnica de entregar el valor prometido y por otro lado una VIABILIDAD económica que permita generación de valor para todos.
Cuando los proyectos cumplen con esas tres variables: Deseabilidad, Factibilidad y Viabilidad, sólo resta por asegurarse de que el proyecto cumpla con la ADAPTABILIDAD al entorno en el momento de su lanzamiento, es decir tener un MVP (Producto Mínimo Viable) listo para arrancar su fase comercial.
Esas primeras fases donde se valida principalmente la deseabilidad y la funcionalidad requiere de algunos recursos para el desarrollo de experimentos que no suelen ser cuantiosos en recursos económicos. Existen limitaciones de capacidad instalada propia que no siempre permite hacer pruebas de cualquier naturaleza, pero los prototipos de concepto de baja fidelidad no requieren de grandes recursos sino más bien de imaginación y conocimiento.
En la primera etapa, la etapa de descubrimiento, de ordinario los prototipos de concepto suelen requerir presupuestos bajos (menos de USD$10,000) y entre 1 y 12 semanas. En su mayoría, tiempo suficiente para validar deseabilidad e incluso sensibilizarse de la factibilidad técnica que requiere la solución planteada.
Esta primera etapa no se debe sustituir, aún cuando se tenga experiencia en el sector o en el desarrollo de este tipo de proyectos, ya que por ahorrase algo de tiempo y algo de dinero se pueden cometer errores graves que luego provoquen fracasos de mayor monto.
Si tuviéramos el hábito de experimentar, de confiar menos en nuestra experiencia, de validar bajo la evidencia obtenida de clientes reales, fundamentando el desarrollo de un proyecto en hechos y no en supuestos, las empresas tendrían mayores posibilidades de actualizar periódicamente su propuesta de valor.
Los nuevos proyectos, más cuando se salen de la lógica del core-business requieren más de métodos experimentales y no de métodos predictivos; necesitan menos Excel trabajando con números que son más modelos de finanzas-ficción que de entrevistas y aprendizajes recibidos directamente de clientes reales.
Ya llegará el momento de hacer los números, de proyectar inversiones y armar proformas de estados de resultados y flujos. Lo más importante en estas etapas tempranas es tener la certeza de que te estas enfocando en problemas reales de lo que a los clientes verdaderamente les importa y no meterse a productos perfectos que resuelven problemas que a nadie le importan.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
