¿Cuántos esfuerzos haz hecho para lograr una cultura de innovación sin resultados satisfactorios?
Se habla mucho de la organización innovadora sin tener elementos claros para decir cuáles son sus elementos y cómo llegar a ella. Está claro que no hay organización innovadora sin personas innovadoras y sin un marco de referencia que permita el ambiente adecuado para la innovación.
Organizaciones muy exitosas dejan de serlo en el tiempo, porque en un ambiente de tantos cambios no logran transformarse en la medida en la que se abren nuevas oportunidades y se quedan ancladas en el pasado, repitiendo las fórmulas que les han dado resultado en el pasado en un ambiente completamente diferente.
Decía mi querido Prof. Joan Ginebra que las empresas son como las personas que las dirigen, con toda su carga de virtudes y defectos; razón por la cual debemos comenzar con la reflexión de las personas que dirigen la organización, porque si ellos no encabezan el proceso de cambio, la organización difícilmente lo hará sin ese liderazgo. La innovación como muchos otros temas trascendentes en las organizaciones, es una decisión de los dueños o directores generales por todo lo que implica de rompimiento con el status quo.
Cada organización tiene sus características particulares y su forma propia de organizarse para resolver sus retos, sin embargo, en un mundo tan cambiante como el nuestro y con la convivencia de distintas generaciones en una misma organización, se requiere poner una base mínima que nos sirva como punto de partida. Esa es la intención con esta nota, dar una base mínima a dueños, directores generales o directores de RRHH que se preparan para dar un paso adelante en la transformación.
La mayor parte de las organizaciones tienen problemas a la hora de convertir sus planes en acción, se rompen los puentes entre la dirección y los distintos niveles de organización para comprender y no vale acudir a Perogrullo para afirmar que “todo se resolvería con una mejor comunicación”. Se trata de algo más profundo, de poner los medios desde la organización y desde las personas en lo individual para funcionar más allá de los talentos individuales logrando que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Las organizaciones se cambian con acciones, y no con acciones aisladas, sino con acciones continuadas a lo largo del tiempo; un día y otro, con todas el esfuerzo y consecuencias que implica. Por esta razón, un cambio en la cultura se provoca desde el gobierno de la organización, pasando por el equipo directivo, por los liderazgos formales e informales que son los que nos indican cómo hacer las cosas, ese estilo propio de cómo se hacen las cosas aquí.
La estrategia nos dice qué hacer, la cultura nos dice cómo hacerlo; la estrategia nos define el rumbo, la cultura nos pone los límites; la estrategia nos levanta la mirada, la cultura empuja el esfuerzo; la estrategia mide los resultados, la cultura comparte el fruto de los resultados. Estrategia y cultura, ambas conectadas íntimamente si buscamos un resultado más allá de lo posible.
La cultura implica esas reglas no escritas que definen las prioridades, lo que se puede hacer o no, lo que requiere autorización o no, lo que va en satisfacción de los clientes o no, lo que apoya el resultado colectivo o no. La cultura implica conocer las reglas del juego y saber vivir con ellas, donde tenemos claros los incentivos y sabemos levantar la mano cuando algo debe de cambiar, evitando renegar sin participar.
Corremos el grave riesgo de dejar el tema de cultura en los departamentos de Recursos Humanos, que si bien son pieza clave en la organización y tienen el deber de operar las directrices, no se pueden quedar solos y aislados en esta aventura, porque forman parte esencial del cambio y ponen los medios para que las “cosas sucedan”. La cultura entonces no es un tema de responsabilidad exclusiva de las áreas de RRHH, sino es responsabilidad de todos, pero principalmente de la dirección general.
Los departamentos de RRHH también están viviendo una transición, porque en muchas organizaciones sigue siendo el área de las incidencias laborales, el pago de nóminas y la administración de las obligaciones fiscales y legales. Ya no debe ser así, sino vamos a abandonar el rol más estratégico de RRHH, donde colabora en el diseño de la organización y la gestión de las personas. Es ahí donde su participación es indispensable para lograr equipos más productivos y también más humanos; donde las personas vean su actividad profesional, no solo como un medio de generar su ingreso sino como un medio poderoso de realización profesional.
La labor tradicional de los departamentos de RRHH responsables de la gestión de las personas desde una perspectiva contable, administrativa, legal-contractual, requiere de nuevos procesos centrados en las personas donde se busca de forma simultánea el mejor desempeño y la mayor satisfacción personal. Ese doble rol requiere de un talento diferente con una gran dosis de liderazgo que llevará a plantear los perfiles, procesos y estructuras que sirvan de apoyo sólido para la transformación.
Para dar ese paso, el de convertirse en un área más estratégica, se requiere hablar de acciones en dos niveles distintos, para trabajarlos forma simultánea porque su campo de acción es diferente pero sinérgico. Esos dos niveles son el nivel organizacional, es decir aquellas cosas en las que han que incidir en la forma en la que la empresa está organizada con sus estructuras, procesos y políticas, y otro nivel en donde lo fundamental es incidir en el comportamiento de las personas trabajando directamente en el desarrollo de competencias que se reflejen en su desempeño.
Ambos campos de acción están íntimamente relacionados, pero es necesario distinguir para no confundir en el momento del trabajo simultáneo.
I. La Organización. En este pilar del modelo se incluyeron 4 temas clave:
1) Propósito claro, inspirador y bien comunicado. Que se clarifique en pocas palabras, que vaya a la esencia, que se pueda traducir en una misión y valores, aterrizados, concretos que nos señalen a todos hacia dónde queremos ir.
2) Ambiente. Generar un clima de confianza para construir un lugar donde se cuide especialmente el respeto y el reconocimiento. Un lugar seguro donde se pueda comunicar abiertamente, comunicando nuestro punto de vista sin temor a ser señalado o excluido. Un lugar donde se pueda pedir ayuda o bien ofrecerla, dónde no te tengas que cuidar de tus jefes, tus colegas o tu equipo.
3) Liderazgo. Se requiere un liderazgo que cuide su conocimiento para tener el prestigio suficiente, la empatía para sintonizar con su equipo dejando ver la preocupación por el bien de las personas y haciendo equipo con ellos poniendo el ejemplo en la dedicación y responsabilidad. Como un tercer punto, poner metas ambiciosas que impulsen al equipo a ir más allá de lo que lo harían por ellos mismos.
4) Modelo de trabajo. Que nos define los ritmos, los entregables, los indicadores con tal claridad que nadie pueda esconderse para entrar en la zona de confort y evitar las responsabilidades y compromisos. Un modelo de trabajo que nos “obligue” a participar o a evidenciar a quien no colabora ni contribuye con el resultado esperado. Los modelos de trabajo con una filosofía agile, en el que las personas son autodirigidas formando en un equipos sin jerarquía, con objetivos y ritmos claros que no permiten el desperdicio de tiempo y esfuerzo (lógica scrum). Un modelo de trabajo debe clarificar los procesos, las estructuras, las capacidades y las políticas que nos indiquen qué, cómo y cuándo hacer las cosas.
5) Sistema de retribución e incentivos. Que nos dé la seguridad suficiente pero que nos impulse a un resultado extraordinario en lo individual y en lo colectivo para superar los obstáculos y llegar a los objetivos. Los sistemas de incentivos inciden en el comportamiento de las personas, así que convendrá usarlo a favor del cambio.
II. La Persona. En este pilar del modelo se incluyeron 5 temas clave:
1) Centrados en el valor. La primera pregunta que debemos hacernos en todas las organizaciones es si lo que estamos haciendo realmente genera valor, aun cuando parezca algo pequeño debe ir orientado a la generación de valor. Si este cuestionamiento se hace permanentemente, significa que es posible orientarse con nuevos insights de valor para el cliente, para la organización y para los demás involucrados o beneficiados de la empresa. También nos abre la puerta a cambiar todo el tiempo, a no aferrarnos a un proceso, a una estructura a un sistema, logrando desprenderse de todo aquello que pierda vigencia.
2) Abiertos a experimentar. En un mundo cambiante los modelos predictivos hacen referencia al pasado para construir el futuro. La experiencia es muy valiosa, pero lo es más cuando ésta sólo es una fuente de inspiración para el futuro, ni lo determina, ni lo aprisiona, ni impide mirar que el mundo cambia y que nos ofrece nuevas oportunidades. Si la inspiración se hace con método, podrá aprovecharse mejor el talento, el tiempo y las capacidades de la organización.
3) Simple, breve y flexible (Lean). Ir a lo esencial, sin tratar de adelantar tiempos basados en hipótesis sin validar, tal y como lo propone la aplicación del método científico. Requiere orden, foco, capacidad de síntesis, no meterle tiempo que no genera valor y que sólo sirve para reducir incertidumbre de forma ficticia.
4) Liderazgo y colaboración. Las organizaciones que privilegian la colaboración en lugar de la jerarquía pero que respetan los liderazgos formales que son necesarios para avanzar y para tomar decisiones complejas, generando esos ambientes de confianza donde cada uno aporta lo mejor de su talento
5) Accountability (métricas). Todos los procesos requieren de métricas que permitan medir el avance de los objetivos ya que todo tiene límites de tiempo, dedicación, presupuesto, resultados esperados, etc. Todos los procesos y las estructuras requieren sus métricas para medir su desempeño y se clarifique de la forma mas objetiva cuando se avanza o no con los resultados y el plan.
La cultura se fortalece cuando sabemos en lo íntimo que si le va mejor a la empresa me irá mejor a mí también, donde todos tenemos en mente el mismo propósito y compartimos la misma visión desde nuestra posición particular, y donde podemos conservar nuestros puntos de vista sin temor a ser señalados; donde se vale diferir y al mismo tiempo sumar.
La cultura es lo que sucede cuando nadie nos ve, porque rige nuestro comportamiento ya que forma parte de nuestra forma ordinaria de actuar; esas reglas no escritas que nos dice de cómo funcionan las cosas en nuestra organización.
La cultura de innovación es tan importante, porque es lo que le da permanencia en el tiempo a la generación de valor, porque es el escudo contra liderazgos negativos, porque permite avanzar en medio de las dificultades internas o las planteadas por el entorno, porque abre la puerta a la renovación permanente, indispensable en estos tiempos de cambio que nos ha tocado vivir.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
