Diferenciación y capacidad de crecimiento
Una de las principales responsabilidades de un director general es priorizar correctamente las iniciativas de la organización porque de ellas depende el resultado del presente y del futuro.
Indudablemente, el enfoque prioritario en los resultados actuales es esencial, ya que las empresas y sus líderes dependen directamente de su desempeño presente, y sin un buen resultado en el presente, podríamos estar comprometiendo el futuro. Sin embargo, centrar la preocupación directiva únicamente en el presente podría resultar en una visión cortoplacista, que no busque renovar las variables críticas del negocio para mantenerlo vigente en el tiempo.
Presente y futuro, es esa disyuntiva que el director tiene al aplicar su agenda y su presupuesto. Tal vez se trate de una falsa disyuntiva y solamente contradictoria en apariencia, porque ambos son responsabilidad de quien dirige la organización. Al final es necesario definir en dónde se ponen los recursos escasos: agenda y presupuesto buscando el resultado esperado a lo largo del tiempo.
Siguiendo esta lógica, asignar tiempo y recursos a proyectos se convierte en una responsabilidad crucial de la alta dirección. Por más demandante que sea la operación, es deber del director hacerle ver a su equipo, que todo caduca, que ninguna propuesta es eterna y que la renovación constante es obligada.
Tomando como base el esquema de Osterwalder del Business Model Portfolio, son dos factores en los que conviene un análisis permanente sobre nuestra operación actual: La diferenciación y las capacidades para el crecimiento.
La diferenciación es esa capacidad que tienen los proyectos, los modelos de negocio y las empresas, de desarrollar ventajas competitivas por encima de los demás. Esas ventajas competitivas permiten, en última instancia aportar elementos que provocan un mayor margen de utilidad:
Mayor precio. Las ventajas competitivas influyen en la percepción del cliente y permiten mejores precios que los competidores, o mejores precios sobre productos sustitutos. Las ventajas que ofrecen sobre otras opciones justifican un mayor precio, ya sea por factores de funcionalidad como mejor calidad, tiempo de entrega, variedad, entre otros; o bien otros factores asociados al modelo de negocio, como tiempo de entrega, empaque, disponibilidad, crédito, etc.
Mejor costo. Las ventajas competitivas pueden obtenerse por economías de escala que permiten mejores costos, o mayor productividad, o mejores procesos que permiten costos adecuados a calidades esperadas.
Conveniencia. Las ventajas competitivas pueden lograrse con mejores condiciones en la logística que se vean impactadas en una mejor distribución, mayor inmediates, mejor acceso.
A través de mejores precios y costos, que van de la mano con un mayor margen o bien todos aquellos factores que favorecen un mejor acceso de los clientes impulsará una mayor utilidad, a través de una combinación adecuada de margen y volumen.
Es evidente que la diferenciación está intrínsecamente ligada a lo que el cliente valora. Adicionalmente el segundo factor son las capacidades de crecimiento, porque de nada sirve un producto o servicio que esté en la preferencia del cliente si la organización no tiene las capacidades para aprovechar la demanda.
Las empresas requieren de capacidades para atender la demanda con oportunidad, es decir, cuando el cliente lo solicita, no cuando eres capaz de atenderlo porque las oportunidades tienen fecha de caducidad.
Esa capacidad para atender la demanda tiene que ver con las capacidades internas del modelo operativo: recursos y procesos clave. Recursos y proceso son indispensables para atender la demanda con calidad, costo, tiempo de entrega y volúmenes adecuados para que las posibilidades de negocio sean atendidas.
La innovación es posible cuando se unen la capacidad con la oportunidad. La oportunidad viene sintetizada en la demanda, la capacidad viene precedida por los recursos y procesos disponibles. Cuando es posible sintonizar ambos aspectos, la organización tiene un modelo de negocio con capacidades de diferenciación y de crecimiento que son la clave para mantenerse en la ruta del crecimiento.
En diversos contextos, ha surgido la noción de que la innovación no solo implica aspectos creativos. La creatividad es un proceso que enriquece las alternativas para la generación de valor, pero la esencia de la innovación no está en la creatividad sino en la generación de valor.
Es necesario que la dirección general asuma la responsabilidad de guiar la correcta renovación de la propuesta de valor, asegurando así su relevancia constante en la percepción de los clientes. Además, debe liderar los ajustes necesarios para mantener saludables los motores de crecimiento y rentabilidad de la organización.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
