Diseño e incentivos de equipos comerciales
Por más que se quiera negar, las personas nos movemos por incentivos, nos mueve el reto y el deseo de avanzar. Los incentivos provocan comportamientos; por esa razón, si quieres lograr comportamientos adecuados en tu equipo comercial, es necesario, tomarse en serio el diseño del equipo y sus incentivos
Lo más fácil es medir a los equipos por el resultado final, pero muchas veces no es lo más adecuado, incluso en ocasiones se puede llegar a incentivos perversos donde se provoca un comportamiento distinto que el deseado.
Algunas personas funcionan mejor con los incentivos positivos (si llegas al resultado positivo te lo ganas) y algunas otras prefieren el incentivo negativo (sino llegas, te lo quito); pero, medirse exclusivamente por el resultado es una visión de corto plazo que privilegia la inmediatez y que puede llevar a conductas destructivas si se mira al futuro, porque para algunos el “futuro no existe” y lo único que importa es el resultado de hoy.
Cuando se habla de los equipos comerciales de forma genérica, se suele generar confusión, ya que se trata de un conjunto de funciones de distinta naturaleza. Dentro del equipo comercial existen tres funciones básicas: marketing (mercadeo en algunas regiones), ventas y post-venta. En las empresas pequeñas o medianas agrupan todo dentro de lo “comercial” y suele ser que todo suele depende de la cabeza de ventas, como si las demás funciones fueran sólo música y acompañamiento. Cada modelo de negocio marca las diferencias entre cada una y la forma de organizarse para cubrir las 3.
Marketing es todo lo que nos acerca al que todavía no es cliente, la forma de atraer y enamorar para que pronto “compre” y aparezca en nuestros registros de facturación. Me gusta decir que marketing es todo lo relacionado con ventas a excepción de vender. Cuando se toca la puerta del cliente en frío, así como las fases previas de pre-venta suelen entrar en el territorio de marketing. Ya que el cliente compra, suele pasar al área de ventas, durante el tiempo que dure la transacción. Cuando ha finalizado su proceso y es necesario conocer su experiencia, su satisfacción y promover su recompra e incluso su recomendación, pasa al territorio de post-venta.
Dependiendo del caso, marketing, venta y post-venta pueden formar parte de la misma estructura y reportando a la misma persona; pero en otras, son funciones de naturaleza tan distinta que forman estructuras diferentes. En cualquier caso, estás tres funciones que tienen la etiqueta de labor comercial requieren estar diferenciadas, cada una con sus indicadores e incentivos.
Diseño de equipos + incentivo
No siempre los incentivos provocan conductas adecuadas para la empresa o para los clientes. Cuando el incentivo se ha puesto exclusivamente en el resultado final, es frecuente ver equipos o vendedores que son capaces de adelantar ventas para obtener el bono, aunque la consecuencia sea solamente adelantar ventas del mes próximo, no incrementar el consumo del cliente. De la misma forma, en ocasiones retrasan ventas para el mes próximo, cuando este mes ya logró la meta y mejor “guardan” esa venta para el siguiente periodo y así “no comenzar de cero”. Esa visión de lo que me “beneficia a mi” sin tomar en cuenta el beneficio para la empresa puede ser el resultado de un sistema de incentivos mal diseñado.
Una característica propia de un incentivo bien diseñado es cuando provoca escenarios sinérgicos donde se alinea el interés de la empresa con el del vendedor y con el interés del cliente. Nada más triste que un vendedor gane en detrimento del valor generado a la empresa o al cliente; o que una de las partes se queda con la mayor generación de valor porque lleva, tarde que temprano a una relación sin sustento a largo plazo.
El incentivo provoca énfasis en comportamientos que las personas ya tienen, no son capaces de generar lo que no se tiene. Es decir, el incentivo no contribuye a que una persona que no tiene el perfil idóneo funcione. Por esa razón, son igual de importantes el incentivo como el diseño del equipo en cantidad y perfil.
Así que la mejor forma de que las personas se comporten de una forma determinada es seleccionar aquellas que ya tienen ese comportamiento de forma natural de acuerdo con su perfil, que construyas un proceso que facilite el resultado, diseñar al equipo en función de necesidades específicas y por último que pongas indicadores e incentivos que estén alineados con tu objetivo.
En síntesis, son 4 grandes puntos para estar alineados a la estrategia:
1) Clarificar tus objetivos específicos. ¿Qué se espera del equipo, y no solamente en función del resultado cuantitativo de corto plazo, sino qué se espera en términos de posicionamiento y participación de mercado?
2) Diseña el equipo en perfil, cantidad y reparto de responsabilidades.
3) Diseña el proceso con el que lograrás los resultados esperados y asegúrate que se cumpla.
4) Construye el esquema de indicadores e incentivos.
1. Estrategia: ¿Cuál es el futuro elegido?
¿Qué quieres lograr? ¿Qué mercados quieres conquistar? ¿A qué clientes vas a enamorar? ¿Qué números quieres obtener? ¿En cuánto tiempo vas a llegar? ¿Qué esfuerzo estimas tendrás que aportar? ¿Qué esperas de participación de mercado? ¿Cuál es el posicionamiento que buscas?
2. Diseño del equipo. La organización tiene varias vertientes, todas según la necesidad de la organización y la ubicación de los clientes objetivos. Se requieren responder algunas preguntas: ¿Cómo organizaremos el equipo? ¿Por territorio, por categoría de producto, por mercados atendidos?
a. Organización. Si se trata de una organización de reciente creación con varias categorías de producto, lo lógico será que al llegar a un territorio se tenga una persona que lleve todas las líneas de producto. Con el paso del tiempo y la penetración del mercado se podrá ir dividiendo la labor para tener más vendedores según el número de clientes o bien dividirlos por línea de negocio o en territorios más pequeños.
b. El tamaño de la organización está definido por el tiempo de atención que tienen los vendedores. En cada caso es necesario tener objetivos claros de lo que se busca, de otra forma será difícil poner metas y objetivos específicos
c. Perfil del vendedor. Según se trate de más esfuerzo presencial, o telefónico o digital, según la complejidad del tipo de producto y si se trata de un vendedor multi-producto o de producto único, las características serán diferentes. Normalmente se requieren perfiles más técnicos para productos industriales o tecnológicos y perfiles de mayor glamur o menos complejos según se trate de productos de consumo o de lujo. Los perfiles más parecidos a los clientes, que incluso son clientes, pueden ser más empáticos y adecuados.
3. Diseño del proceso de ventas. Es en este punto donde no se suele profundizar demasiado y donde convendría poner el foco de los incentivos. Si logras incentivar el cumplimiento del proceso adecuado, indirectamente estas buscando los resultados, pero con mayor solidez en la estrategia.
4. Indicadores e incentivos. El resultado en sí mismo depende de muchas otras variables aleatorias que no dependen del desempeño de la fuerza de ventas. Cumplir el proceso, medir el proceso, revisar continuamente el efecto en el resultado del seguimiento del proceso podría dar luces, de dónde poner el medidor adecuado para asegurarse del cumplimiento del proceso como la vía más corta para lograr el resultado.
Los incentivos son algo serio, que mal manejado puede generar el efecto contrario. Es común usar los incentivos con otros fines distintos a provocar el comportamiento, como por ejemplo cuando se usan como instrumento de reducción de gastos. Suele pasar cuando la empresa tiene la intención del incentivo es variabilizar un costo y lo disfraza de incentivo. Se pasa todo el riesgo económico a la persona, provocando un sentimiento de injusticia y desánimo que incrementa la rotación.
También es muy relevante definir los plazos y el impacto en la retribución total llevará mantener la paz y serenidad de los equipos, ya que de otra forma tendrá impactos negativos en su desempeño como: malos resultados, rotación, conflicto entre áreas, conflicto entre personas de la misma área, comportamientos contrarios a lo que buscamos fomentar, y en última instancia, un sentimiento de injusticia con resultados negativos para la organización.
Una fórmula que en ocasiones he comprobado su eficacia es la siguiente:
Una mezcla de tres ingresos: fijo + variable por indicadores + bono por cumplir la estrategia.
El ingreso fijo debe ser lo suficiente para que no tengan dificultades con su gasto personal y familiar, el variable puesto con indicadores precisos que cuiden el proceso y el resultado con un balance adecuado y por último los bonos, cuando el resultado se da con la estrategia adecuada, aquí también se pueden incluir aspectos cualitativos como la colaboración. El fijo y el variable suelen ser personales y el bono, en muchos casos puede ser un tema colectivo.
En los equipos de marketing y post-venta habrá que buscar la misma fórmula. En marketing los resultados de posicionamiento y participación de mercado son temas obligados para sus ingresos variables, así como el cuidado del proceso. Para post-venta la medición de la satisfacción, la recompra y la recomendación son temas que pueden ir de la mano con sus ingresos variables. En ambos casos, los bonos son con un periodo de mayor tiempo (por ejemplo, trimestrales o semestrales) y son una gran oportunidad de lograr la colaboración al hacerlos colectivos.
Diseñar correctamente el incentivo es garantía de competitividad y equidad, lo que reduce la rotación y fomenta la colaboración y los resultados propio de una organización sana.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
