El arte de hacer las preguntas incomodas

Hace unos días escuché una frase de San Josemaría (@sJosemaria), una de las personas que más han influido en mi forma de pensar, que decía, palabras más, palabras menos: “el que se conforma con lo que ha logrado, está caminando por la ruta de la tibieza.” Podemos interpretar la tibieza como esa actitud en la que nos acomodamos al status quo y dejamos de avanzar en el crecimiento personal; la tibieza nos llevará tarde que temprano a la mediocridad.

Esto sucede tanto en las personas como en las organizaciones. Nos conformamos con lo logrado y nos instalamos en una zona de confort, pensando que el status quo podrá sostenerse para siempre. Nada más lejos de la verdad: el mundo cambia a gran velocidad y nosotros con él, aunque a veces no nos demos cuenta. Al acomodarnos en la comodidad de lo logrado, dejamos de hacernos preguntas que podrían incomodarnos, pero que son esenciales para crecer.

A veces, no es necesario ser un experto en un negocio en particular para plantear preguntas lógicas que quienes están inmersos en la operación diaria no se atreven a formular, precisamente por lo incómodas que pueden ser. Como bien menciona José Antonio de Miguel (@yoemprendo), las organizaciones son estructuras de poder y políticas que operan como entes vivos, donde las personas construyen paradigmas sobre cómo hacer — o no hacer — las cosas.

Por eso, cuando inicio un proceso de reflexión estratégica con un cliente, prefiero comenzar con una hoja en blanco. No llevo ideas preconcebidas de procesos anteriores ni extrapolo experiencias de otros sectores, ya que cada organización tiene su propia realidad, capacidades y retos específicos. Como sucede con las personas, las organizaciones requieren un análisis particular para poder entenderlas a fondo.

Las preguntas incómodas van más allá de las respuestas obvias; buscan llegar a la esencia de las cosas, permitiendo un análisis más profundo que el que permite la operación diaria. Suelo comenzar con las siguientes:

1. ¿Qué vendemos? ¿Qué reto (Job to be done) resuelve el cliente? Aquí no se trata solo de lo material del producto o servicio, sino de entender lo que impulsa la compra desde la perspectiva del cliente.
2. ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cómo son y quiénes son? ¿Cómo llegaron a nosotros? No me refiero al número de clientes, sino a comprender quiénes son aquellos que confían en nuestros productos y regresan después de la primera compra.
3. ¿Por qué nos compran los que nos compran y por qué no nos compran los que no nos eligen? Es fundamental profundizar en las razones del cliente, entender qué valoran realmente y por qué nos eligen — o eligen a la competencia — en función de su experiencia.
4. ¿Cuál es la razón fundamental por la que nos dedicamos a este giro? ¿Qué nos mueve? ¿Qué buscamos aportar? ¿Qué queremos lograr? Este propósito, ya sea el original o uno que ha evolucionado con el tiempo, suele ser un motor esencial para seguir invirtiendo tiempo y recursos en la empresa.
5. ¿Cuáles han sido nuestros resultados? ¿Estamos creciendo en ventas y rentabilidad, o los números han empezado a deteriorarse? Es importante cuestionar si el ritmo de crecimiento es adecuado, especialmente en empresas familiares que desean asegurar la continuidad del negocio para las generaciones futuras.
6. ¿Quiénes son las personas que colaboran con nosotros y que nos han ayudado a llegar hasta aquí? ¿Tienen la capacidad de evolucionar para acompañarnos en la siguiente etapa? Y si no, ¿estamos poniendo los medios necesarios para que crezcan al ritmo que la empresa requiere?
7. ¿Cuáles son nuestras metas? ¿Dónde queremos estar en los próximos años en términos de facturación, territorios, mercados, líneas de negocio, rentabilidad? La ambición es deseable, pero como dice la sabiduría popular: “visión sin ejecución es pura alucinación.” La visión debe ser ambiciosa, pero también realista y alcanzable.
8. ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Porque todo logro tiene su precio; toda elección implica renuncias, y no se puede todo ni para siempre.
9. ¿Tenemos recursos suficientes o acceso a ellos para enfrentar los retos que queremos asumir? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda? Y si necesitamos ayuda, ¿podremos integrarla en los resultados o en el balance a través de socios estratégicos?
10. ¿Tenemos la capacidad para liderar el proceso? ¿Contamos con la energía y el talento necesarios para lograr el éxito? ¿Es posible que necesitemos replantear el equipo directivo o buscar a alguien más adecuado para liderar esta nueva etapa?

No es necesario responder todas estas preguntas de golpe, pero si deseas realmente mirar al futuro y hacer que tu organización avance, no puedes dejar ninguna de lado. Después de la reflexión, viene la acción; las organizaciones necesitan transformarse.

Esas preguntas incómodas debe responderlas la máxima cabeza de la organización, que es quien puede y debe correr los riesgos de la transformación. Es también al CEO a quien corresponde impulsar los cambios, porque es quien debe guíar la transformación, es quien tiene el deber de gestionar el cambio y le corresponde controlar las resistencias que frecuentemente aparecen.

Jorge Peralta

@japeraltag

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