¿El sistema de incentivos favorece o penaliza la innovación?

Las organizaciones ágiles requieren de un balance entre la eficiencia operativa y la transformación; se dice fácil, pero en la práctica es muy difícil romper con inercias y con estilos directivos pre-pandemia. Los sistemas de incentivos son una palanca o son un freno para que las organizaciones logren transformarse.

Recientemente venimos de un tiempo en el que el crecimiento de la economía (aunque mediocre en algunos países como por ejemplo en México) impulsaba de forma inercial el crecimiento de las organizaciones. Tan sólo con no cometer grandes errores y cuidar medianamente sus riesgos, se avanzaba con un crecimiento sostenido. Sin embargo, la crisis sanitaria y sus consecuencias económicas ha provocado que los fundamentales sobre los que operaban los modelos de negocio de muchas compañías están pasando apuros y sea necesario plantear un nuevo diseño para mirar al futuro.

Ahora que la inercia de la economía no favorecerá a varios sectores, las organizaciones deben replantear con mayor seriedad la forma en la que sobrevivirán esta crisis y la ruta con la que busquen retomar el crecimiento. No hay muchas alternativas, o logran diseñar una nueva propuesta diferenciada que le robe participación a otros en los sectores donde participan o bien, buscan nuevos mercados donde meterse de forma emergente o plantean nuevos modelos de negocio alternos que les permita sustituir los actuales o incluso, trabajar varios modelos de forma simultánea.

Esa simultaneidad de ejecutar eficazmente el modelo actual y al mismo tiempo explorar las nuevas oportunidades requiere una mente ambidiestra para lo cual muchas organizaciones no están preparadas, ya que ni sus directivos ni sus juntas de gobierno tienen las herramientas necesarias para pensar con dos focos a la vez. Lo ordinario es que busquen a toda costa la eficiencia del modelo actual sin priorizar invertir en lo nuevo por los riesgos que implica, o porque se aleja del core-business.

Pensar en el futuro no es fácil y todavía más complejo extrapolar los resultados del pasado para predecir los resultados en un futuro incierto, ya que incrementa las posibilidades de error, más aún cuando lo que se intenta proyectar es un modelo de negocio diferente. Para este tipo de proyectos, donde no se tienen antecedentes ni data del pasado, no queda más remedio que probar. El camino es experimentar e ir haciendo los ajustes necesarios para que los nuevos modelos de negocio tomen pista y de esta forma se desarrollen esos nuevos motores del crecimiento, justo cuando el modelo actual muestra señales de agotamiento al reducirse los márgenes y al detenerse el crecimiento inercial.

Intentar proyectar el futuro en función de datos de un modelo de negocio diferente no será más que finanzas ficción, con el grave riesgo de tomar malas decisiones ya sea para avanzar o para detener un proyecto. Los modelos predictivos que sirven para proyectar el futuro apoyados en la data del pasado tampoco son los más eficaces en entornos cambiantes. Incluso la forma de construir estados financieros pretendiendo consolidar modelos de negocio diferentes, no sólo no aportan luces sobre el desempeño de las partes, sino que más bien lo ocultan, porque no diferencian las variables críticas del funcionamiento de cada una.

En general no es conveniente usar criterios y métricas de un modelo en funcionamiento para predecir el desempeño futuro de modelos de negocio que están en etapa de validación, simplemente porque su oferta no esta validada y sus racionales económicos todavía no están sólidos, lo proyectado es más bien fruto de un buen deseo que de evidencias claras de su funcionamiento. Nada más dañino para un modelo en etapa de diseño que buscar crecimientos anticipados, esa es la causa de muerte de muchos proyectos en los que se precipita su crecimiento por falta de prudencia y paciencia.

Los modelos de negocio en fase de validación o de fase temprana requieren de perfiles con mayores competencias emprendedoras que los negocios que ya se encuentran en fase de franco crecimiento. ¿Cuántas veces no te ha tocado experimentar, que grandes directivos de organizaciones consolidadas que son excelentes vendedores, al impulsar un startup no tienen un buen desempeño? Los que hacen cabeza en los inicios, no son los mejores para la etapa de crecimiento y viceversa, unas competencias son ideales para la exploración y otras para la explotación.

Los proyectos de nuevos modelos de negocio tienen típicamente 4 etapas que no conviene violentar:

a) Una fase de exploración, donde se dimensiona la oportunidad y donde se busca un encaje problema solución, es decir clarificar el problema de los segmentos objetivo y después proponer una solución que se valida directamente con usuarios reales.

b) Una Fase de construcción del modelo de negocio y validación de la oportunidad, cuando se busca un encaje entre la solución y el modelo de negocio, en donde es prudente asegurarse de que la propuesta es aceptada y con evidencias de un potencial retorno de la inversión prevista.

c) Una etapa de prueba piloto o de lanzamiento comercial preliminar, donde se incuba el modelo de negocio en funcionamiento, pero cuidando ciertas características que todavía están sujetas a realizar ajustes tanto en su funcionalidad como en sus variables comerciales.

d) Una etapa de aceleración que es cuando se entra en franca operación y aceleración de la facturación.

El grave error en muchas organizaciones es omitir las fases a) y b) para inmediatamente pasar a una fase c) y d) como si se tratara de un negocio en fase de operación.

Si una organización quiere renovar de forma constante su oferta necesita estar en permanente evolución. Necesita desarrollar un equipo gerencial ágil con mentes ambidiestras que les permitan pensar de forma simultánea en la explotación del modelo actual y el desarrollo del nuevo; o bien desarrollar equipos enfocados donde una parte de la organización (la mayoría del personal) este centrado en la explotación del modelo actual y un pequeño equipo que este continuamente desarrollando las nuevas oportunidades.

Los sistemas de incentivo suelen privilegiar el status quo, mantenerse en la lógica de la explotación de lo modelo actual y es lo correcto; sin embargo ¿Cómo lograr que el equipo se interese por proponer algo nuevo que catapulte la organización al futuro si pongo en riesgo mi ingreso personal, mi bono o incluso la permanencia en la empresa?

Es muy difícil que una empresa perdure en el tiempo si no esta dispuesta a invertir en proyectos que no tengan un retorno inmediato.

Es indispensable invertir en el futuro y correr ciertos riesgos si se quiere crecer de forma decidida y constante.

No existen razones suficientes para detener el crecimiento constante de una organización independientemente de las circunstancias, si una empresa decide no crecer lo más probable es que tarde que temprano caiga en la mediocridad y comience a caminar la ruta de la muerte lenta.

Siempre habrá oportunidades para la mejora continua o para el desarrollo de nuevos modelos de negocio que proyecten a la organización hacia el futuro. Ten cuidado con los métodos predictivos para desarrollar proyecciones financieras, porque resultan muy útiles cuando se trata de proyectar los modelos de negocio conocidos, pero extremadamente riesgosos cuando se aplican con hipótesis que no se han validado todavía. La mejor forma de saber si un nuevo modelo funciona es probándolo, no haciendo números en Excel que no corresponden con la realidad.

No me mal interpretes, no estoy diciendo en ningún momento que las proyecciones financieras no son útiles, al contrario, son verdaderamente indispensables para desarrollar cualquier proyecto. El problema no son las proyecciones financieras, el problema esta en la validez de los supuestos que utilizas. Como suele decir mi amigo Néstor Guerra: “Pedirle a un emprendedor un plan de negocios en etapa temprana es como pedirle a Cristóbal Colón un mapa para llegar a América cuando arrancó su travesía”.

La mayor parte de los problemas a los que nos enfrentamos en una organización no tienen una solución obvia y requieren experimentación, más cuando de lo que se trata es de incursionar en nuevos mercados para avanzar con rapidez. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de incentivos que existen en las organizaciones, penalizan a los que se atreven a probar cosas audaces que no son fáciles de justificar ante un comité con métodos predictivos.

Las empresas que se atrevan a correr ciertos riesgos y a navegar con incertidumbre sin hacer locuras, podrá salir adelante y retomar el crecimiento, aún en medio de esta crisis sin fin. De lo único que debes asegurarte es de no usar métodos predictivos cuando lo que necesitas hacer es experimentar son métodos ágiles para hacerlo rápido y barato. Las organizaciones que lo hagan podrán cumplir sus metas antes, más y mejor.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

@idearialab

Ayudo a empresas a crecer y transformarse mientras operan su modelo de negocio actual Intrapreneurship&Corporate Innovation Expert / CEO Idearia Lab

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