¿Existe correlación entre los presupuestos destinados a I+D e innovación con sus resultados?
La innovación como muchas otras áreas del conocimiento va cambiando sus paradigmas, sus métodos, sus herramientas y sus métricas. Hace algunas décadas cuando la innovación se sumergía dentro de las áreas de I+D, se usaba la métrica de presupuesto destinado a I+D; algo común en aquel entonces para gobiernos y grandes empresas.
Algunos estudios confirman que no existe una correlación directa entre los gastos en I+D y los resultados de innovación; en todos los informes anuales que ha publicado Strategy&, las 10 empresas más innovadoras rara vez se encuentran entre las que más han gastado en I+D.
Steve Blank ya señalaba que al product development era necesario montarle un customer development, porque se trata de dos procesos diferentes, con lógicas diferentes, pero al mismo tiempo interrelacionados. Un proyecto se enfrenta a dos riesgos de naturaleza diferente; por una parte, el riesgo funcional, es decir que tengamos una solución necesidades concretas de las personas y por la otra el riesgo comercial, que es contar con una propuesta de valor que la haga suficientemente atractiva para los clientes la quieran comprar.
Esos dos retos son indispensables para el desarrollo de un proyecto con posibilidades de éxito; luego entonces, porque razón ¿las inversiones en I+D no están directamente relacionadas con los resultados de innovación? En primer lugar, los presupuestos siempre serán necesarios para desarrollar proyectos, sin embargo, la clave no está sólo en cuánto se gasta sino en qué se gasta y cómo se gasta; lo que obliga a contar con nuevos indicadores de gestión y otros de salida.
Las empresas necesitan crecer y sin duda el resultado de las inversiones en innovación o en I+D necesitan verse reflejadas tarde que temprano en su facturación y rentabilidad. En otros tiempos, las grandes empresas empleaban grandes recursos en I+D e innovación, pero sin métricas que permitan mejorar su gestión. La inversión requiere de una estrategia clara, como en cualquier otra área del negocio, que permita desplegar con claridad los objetivos, así como de métricas que aseguren la toma de decisiones para su cumplimiento.
Sin embargo, la innovación, no está exenta de modas, en algunas organizaciones abundan las acciones donde se confunde el teatro de la innovación con la innovación real, pensando que la innovación es gastar sembrando “buenas ideas” y luego esperar a que “florezcan los resultados”. La realidad no es así, los procesos de innovación requieren de una estrategia clara, con objetivos concretos y una lista de iniciativas alineadas con la estrategia que se concretará en un portafolio de proyectos que requieren desarrollarse a través de la praxis correcta y acompañados por una cultura que le de permanencia en el tiempo. Estrategia-Praxis-Cultura forman parte de cualquier modelo sólido de innovación.
Los presupuestos en I+D podrán dar mejor fruto cuando vayan de la mano con la sensibilidad de quien tiene contacto con las necesidades de los clientes; y aclaro muy bien que conocer al cliente no significa ir a preguntarle sobre sus necesidades. En ocasiones el conocimiento de la realidad del cliente permitirá cuestionarnos más allá de lo que el mismo cliente es capaz de expresar con claridad.
Innovar significa ir un paso adelante entendiendo bien los retos del cliente, de la industria y proponiendo futuros posibles. Para ello se requieren recursos, no se puede avanzar sin ellos, pero los recursos siempre son escasos y deben ocuparse lo mejor posible. Para ello es indispensable diferenciar entre inversión en I+D que no siempre está conectado con el core-business y el resultado a corto plazo, con una lógica de Technology Push; y por otra parte hablar de la innovación más relacionada con entender las necesidades de nuestro mercado u otros mercados con una lógica de Market pull. I+D por lo tanto requiere de una lógica distinta a la innovación en modelo de negocio.
Algunas empresas más maduras en sus procesos de innovación entienden que no existe un solo camino para hablar de innovación en la organización, que existe una gama amplia de iniciativas con propósitos y objetivos diferentes, con los que se puede formar un ecosistema de innovación propio con diferentes iniciativas según se requiera.
En este modelo de cuadrantes, que inicialmente ha propuesto Strategyzer y que hemos trabajado en customizarlo. El modelo propone dos ejes, transformación y crecimiento, que la combinación entre ellos definirá la ruta más adecuada de acuerdo con el propósito y también al presupuesto disponible. En el cuadrante verde, donde se encuentran las opciones de compras y adquisiciones requerirán más recursos que un programa de desarrollo de habilidades en el cuadrante azul.
La innovación tiene muchos caminos, los presupuestos son necesarios, pero sin estrategia y métricas no van directamente relacionados con los resultados obtenidos. Hoy más que nunca es indispensable usar bien los recursos y usar bien el conocimiento disponible para hacer de la innovación una disciplina seria, con métricas, con métodos y herramientas propias que nos eviten caer en el teatro de la innovación
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
