“Frameworks” para mirar el futuro y manejar la incertidumbre
La crisis provoca que muchos líderes de empresa hagan un alto en el camino y reflexionen sobre el futuro de sus organizaciones. Cuestionarse si podrán mantenerlas a flote y si podrán recuperar las vías del crecimiento, serán preguntas a las que recurrirán por sentirse en un ambiente de gran incertidumbre. Por esta razón, la conciencia sobre la innovación cobra una relevancia diferente; cambio de ser visto como algo deseable a verse como algo indispensable para avanzar. Sin embargo, la innovación tiene dos hermanas que ensombrecen su belleza cuando se analiza con mayor detalle: incertidumbre y riesgo.
La innovación implica cambios y requiere necesariamente de generación de valor; sin embargo esa generación de valor no tiene garantía, es incierta y probablemente implica riesgos porque se ponen en juego recursos como tiempo, capacidades o inversión. Hablar de innovación con seriedad implica ver las dos caras de la moneda: valor + incertidumbre.
También es cierto que el management en las últimas décadas ha puesto énfasis en planear para conservar lo que las organizaciones han logrado, poniendo como uno de sus objetivos principales la disminución del riesgo para darle a los directivos y accionistas la confianza de que no se ponen en riesgo sus resultados y como consecuencia su inversión.
Por otra parte, en un mundo que cambia rápidamente y con la economía en recesión, las organizaciones deben buscar nuevas formas de generación de valor porque la inercia no les será favorable. Si quieren mantener los resultados y su rentabilidad deben intentar nuevas propuestas que los pongan en las vías de crecer nuevamente, sin evitar ponerse en una condición de riesgo e incertidumbre.
Esa situación de doble efecto: incertidumbre-riesgo provoca que las organizaciones busquen de forma simultánea operar con eficazmente el modelo de negocio actual y de forma simultánea logren encontrar nuevas oportunidades que les permita crecer su rentabilidad, aún en tiempos de recesión. No se trata de lanzarse al vacío con imprudencia pero si de explorar nuevas vías para crecer a pesar de las crisis y a pesar de la incomodidad que genera el cambio y la incertidumbre.
¿Cómo combinar ambos objetivos, estabilidad y crecimiento, lograrlos de forma simultánea y al mismo tiempo mantener o crecer la rentabilidad?
Parecieran objetivos disyuntivos e incluso contradictorios, porque si se busca crecer pero el modelo actual ya no da para lograr objetivos ambiciosos ¿Cómo crecer sin poner en riesgo lo ganado, o como crecer sin incrementar gastos por la complejidad que tiene adjunta el crecimiento?
Seguridad y crecimiento, en un mercado creciente con pocos cambios en el entorno pareciera una novela del siglo pasado, ya que de forma natural no regresaremos a ese escenario, a no ser que sea por la intromisión abusiva de un estado controlador que obstaculice la operación del libre mercado, que es la opción por la que suspiran
En condiciones ordinarias, la nueva realidad que vivimos la mayor parte de las organizaciones es la de una economía en recesión con ingresos inerciales decrecientes, lo que requiere competencias ambidiestras en la dirección y los equipos de trabajo. Esta situación requiere de la ejecución eficaz del modelo actual, al mismo tiempo que se van generando y aprovechando nuevas oportunidades, algunas en el core-business pero otras lejos de él. El criterio de decisión será el optar por aquellos proyectos donde se puedan empatar las oportunidades con las capacidades de este entorno cambiante.
Esa visión ambidiestra requiere de una nueva dirección, capaz de no apanicarse ante tanta incertidumbre; incluso no sólo ser resistente a la incertidumbre del entorno en una actitud pasiva, sino ser lo suficientemente audaces para ir por nuevas oportunidades a pesar de los riesgos que impliquen, proponiendo el crecimiento a oportunidades adyacentes o nuevas líneas de negocio, según convenga a cada organización.
No existe innovación sin riesgo e incertidumbre, pero no existe triunfo desde la comodidad del status quo.
Esta reflexión sobre conservar lo mejor del presente e ir por un futuro más prometedor no es nada nueva, lo hacemos las personas desde hace miles de años; sin embargo nunca antes el mundo se ha movido a la velocidad actual, lo cual implica cambios en la forma de dirigir y en la forma de planear y diseñar el futuro que lo hace diferente a lo que sucedía en el pasado.
Pensar en el futuro requiere de una estrategia, de un “para qué” que inspire o justifique el riesgo y la incertidumbre inherentes; para ponerle orden a esa reflexión existen algunos frameworks que sirven como guía para mirar el futuro y definir los proyectos que podrían llevarnos a ese futuro elegido.
MATRIZ DE ANSOFF
La reflexión sobre el diseño del futuro no es nueva; desde mediados del siglo pasado ya se proponían algunos esquemas para mirar el futuro. Una de esas primeras publicaciones surgió en 1957 con la Matriz de Ansoff (Ansoff, I. 1957 Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 35, 13–124)
En la Matriz de Ansoff se usan las dos dimensiones típicas para el crecimiento: el incremento de productos y la búsqueda de mercados adicionales. Con esta matriz de dos dimensiones para el crecimiento, se proponen vías para lograr un crecimiento desde la penetración en el core-business, su crecimiento lateral (+productos+mercados) y entendiendo como la diversificación la combinación de ambas variables pero manteniendo el marco de referencia el modelo de negocio actual.
AMBITION MATRIX
Un segundo modelo más reciente, la Ambition Matrix (Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 66–74.)
Este modelo plantea no sólo el crecimiento de forma adyascente al core-business como lo plantea la matriz de Ansoff, sino que incluye el concepto de transformación. Adicionalmente permite moverse con las dos variables de crecimiento como son los nuevos productos (How to win) y nuevos mercados (Where to play), de forma que cuando se aleja del core-business plantea la posibilidad de un modelo transfromacional que abre la puerta a otros modelos de negocio completamente diferentes. Esos nuevos modelos de negocio, según se alejen del core-business pueden dar lugar a un spinoff o a la transformación profunda del modelo actual.
TRES HORIZONTES DE LA INNOVACIÓN (McKinsey Framework)
Después de la publicación de Baghai (Baghai, M., Coley, S., & White, D. (2000). The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. McKinsey & Company. Inc. United States. First Paperback Printing). Se incorporó a un Framework la variable de tiempo y generación de valor, considerando que entre más alejado del core-business se encuentre un proyecto debe generar mayor valor e implicará mayor incertidumbre (tiempo).
Los proyectos de Horizonte 1 son los proyectos donde la empresa profundiza en su modelo de negocio actual, buscando eficiencia operativa o simplemente ampliar las posibilidades en el core-business. Los proyectos de Horizonte 2 están enfocados en el crecimiento (+clientes y/o +clientes) que es justamente el foco de los otros frameworks comentados. Por último, los proyectos de Horizonte 3 que son proyectos transformadores como ya lo incluye el AMBITION MATRIX pero incorporando la incertidumbre a través de la variable tiempo.
Adicionalmente el modelo de los tres horizontes incluye el concepto de valor que permite ver a los proyectos como un portafolio, dónde cada un puede compararse según la generación de valor, junto con el esfuerzo (tiempo) que implica para la toma de decisiones.
Los proyectos de horizonte 3 por su naturaleza de mayor distancia respecto al core-business continenen mayor incertidumbre, pero también la posibilidad de mayor generación de valor, no sólo por el proyecto mismo sino por la posibilidad de introducirse en nuevos modelos de negocio que permitirán otras posibilidades no exploradas. Este horizonte permitirá abrir nuevas bases para competir en otros escenarios y multimplicar las posibilidades de la generación de valor.
La matriz de Ansoff y la Ambition Matrix permiten crecer desde el core-business hacia los negocios adyacentes pero no ponen énfasis en la disrupción que implica mayor transformación, por esta razón, estos modelos no invitan de entrada a una disrupción sino se mantienen dentro de un escenario de incertidumbre moderada. Los tres horizontes de innovación también tienen como punto de partida el core-business pero permiten definir con más claridad un portafolio de proyectos que plasme la estrategia, tanto la que requiere el presente como el futuro de transformación si es necesario. Su gran aportación radica en que se puede plantear una visión de conjunto donde los proyectos se planteen de forma simultánea y no excluyente, ponderando el tiempo y el valor generado para integrar un portafolio de proyectos.
THE PORTFOLIO MAP
La incertidumbre, que como ya mencionábamos anteriormente es inherente a la innovación y por lo tanto debemos tomarla en cuenta si queremos que el portafolio de proyectos impulse verdaderamente hacia un mejor futuro de la organización. Esa variable es tomada en cuenta con un rol principal en el PORTFOLIO MAP de Osterwalder y Pigneur;
Este modelo maneja de forma diferenciada la baja incertidumbre que tiene la explotación del modelo actual con la exploración que implica el análisis de nuevas oportunidades que pueden alejarse del core-business. Tomar en cuenta ambas realidades corresponde más con la situación del entorno y de las organizaciones que buscan avanzar decididamente en el futuro sin descuidar el presente: facturar hoy lo más posible y visualizar de dónde vendrán los ingresos del futuro.
Una de las funciones más importantes y con mucha frecuencia exclusivas de un CEO es la responsabilidad sobre los resultados presentes y futuros. La combinación de presente y futuro como en un continuo sin dilución, es la forma de transformar día a día las organizaciones logrando que avancen a lo largo del tiempo, manteniendo su propuesta de valor vigente a través de los ajustes necesarios de cara al cliente y a las oportunidades que se presentan o que se provocan.
La necesidad de diseñar el futuro para mantenerse vigentes requiere no solamente de la voluntad del CEO y su equipo directivo, requiere de herramientas especiales y una praxis adecuada para el desarrollo de los proyectos y llevarlos al terreno de los hechos. La estrategia y la praxis requieren de una cultura adecuada que ponga el ambiente adecuado para llevarlo al terreno de los hechos. Estos frameworks son necesarios para clarificar la mente y construir un portafolio de proyectos que proyecte a la organizaciones hacia el futuro manteniendo el presente.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
