Las culturas cortoplacistas están en conflicto con la innovación
Dice Xavier Marcet: “El corto plazo es una gran oportunidad para la excelencia, pero el cortoplacismo lleva el gen de la mediocridad”. Nunca mejor dicho, el corto plazo es necesario, pero no ver más allá de los resultados de corto puede ser una apuesta arriesgada porque más temprano que tarde los modelos de negocio se agotan iniciando un proceso de comoditización que es inevitable.
Los resultados a corto plazo siempre son importantes, porque la empresa vive de sus resultados y también sus directivos. Sin resultados en el presente no hay futuro, porque no habrá recursos para sostener sanamente la operación; sin embargo, no darle tiempo y recursos a construir el futuro es un vicio que condena a las organizaciones a reducir sus posibilidades de crecimiento.
De forma natural la operación absorbe la agenda y los recursos, de manera que, si no existe la intencionalidad en la dirección de dedicarle tiempo y esfuerzo a proponer el futuro, se irá postergando indefinidamente, centrando todo el esfuerzo en el estado de resultados. Siempre será más fácil buscar mejorar el presente que buscar otras rutas, las inercias son muy poderosas y mantenernos con los mismos productos, los mismos mercados en los mismos territorios y sin cambios de estrategia será más cómodo para todos.
Lo ideal para cualquier organización es dedicarle lo necesario para sostener lo más posible el modelo de negocio actual mientras se exploran las nuevas oportunidades para buscar la facturación del futuro. Esto que se dice fácil es de lo más complejo porque provoca tensiones en la organización, por una parte, se buscan ahorros para trabajar con eficiencia aprovechando al máximo los recursos y por la otra se necesitan holguras para explorar oportunidades aún cuando no se tiene la seguridad de que serán rentables.
Trabajar de forma simultánea con eficiencia el presente y desarrollando el futuro requiere de una dirección ambidiestra que sepa repartir su tiempo con foco y métricas diferentes, y así asignar su tiempo, estructura y recursos para ambas tareas con fidelidad a la estrategia planteada. Si la dirección tiene claridad en la prioridad de ambos esfuerzos será más fácil enfocar a los respectivos equipos equilibrando las tensiones que la ambidiestralidad trae consigo.
No todas las organizaciones pueden vivir esa ambidiestralidad, algunas porque no la necesitan al encontrarse en una etapa temprana de consolidación de su modelo o de crecimiento acelerado y otras no tienen capacidades para lograrlo. Luego entonces es necesario combinar las oportunidades del sector en el que participan, con sus capacidades y la visión de quien dirige para que la ambidiestralidad pueda intentarse con posibilidades de éxito.
De ordinario las organizaciones pueden vivir la ambidiestralidad si tienen una estrategia de innovación clara, un portafolio de proyectos y un equipo de desarrollo en medio de un ambiente adecuado para lograrlo, y ese ambiente no se puede dar en una cultura cortoplacista porque no puede correr el riesgo de fallar, ni de ocupar recursos que le van a estropear su resultado.
Por esta razón es indispensable que se analice con serenidad si la empresa requiere o no meterse a proyectos de innovación. Los detonadores suelen ser 4:
1) Retos internos identificados por resultados no favorables
2) Retos provocados por el entorno
3) Retos provocados por los clientes
4) Una visión directiva ambiciosa
Estos 4 detonadores no son excluyentes y pueden incluso combinarse los 4 en una organización en un momento dado. Ya sea uno o los 4 se requiere la decisión directiva de avanzar, diagnosticar y decidir si la innovación es el camino para avanzar.
Ya que la dirección ha tomado la decisión de avanzar en el proceso es necesario comunicarlo correctamente y preparar la estructura para que acompañen el proceso. Habrá que analizar si la cultura es la adecuada para avanzar en el proceso de innovación o no, con la certeza de que, si no existe el ambiente adecuado, el resultado difícilmente se logrará. El impulso de la dirección y una cultura adecuada son indispensables para cualquier proceso de innovación.
También es cierto que muchas organizaciones ya se han vacunado contra procesos de innovación poco serios, aquellos procesos que privilegian el postureo, que tienen poco impacto en la realidad y que terminan por hacer mucho ruido sin resultados. Esos procesos tienen el efecto perverso de llamarle innovación a lo que no lo es, provocando una resistencia natural a cualquier proceso al confundirlo con el Teatro de la innovación.
Presente y futuro, algo que pareciera sencillo de entender pero que en la práctica es difícil de vivir porque el tiempo y los recursos son escasos ¿Cuáles serían esos factores que habría que cuidar para que la búsqueda de resultados a largo plazo no esté permanentemente en conflicto con la innovación? Proponemos 7:
1. Clarificar la visión. Definir esos campos donde la empresa quiere estar en el futuro en términos de industrias donde quiere competir, territorios en los que quiere participar, resultados económicos que aspira alcanzar, así como el impacto que quiere lograr en su comunidad o personas involucradas. Sin una visión clara, es como tomar un mapa sin definir hacia donde te quieres dirigir o al menos tener una pista clara de lo que quisieras obtener. Es visión también permitirá poner las prioridades en el corto plazo para buscar el balance adecuado, alineamiento y equilibrio entre los resultados del presente y la búsqueda de oportunidades
2. Sistema de métricas. Sin un buen sistema de métricas que ofrezca con cierto detalle las razones de los resultados en términos de clientes, productos, territorios, serán más las suposiciones que las certezas. Es igual de importante obtener el resultado que clarificar las razones que te han permitido lograrlo.
3. Cuentas contables que separen la operación de la inversión en temas de futuro. Es común que cuando se invierte en temas de futuro, como por ejemplo una investigación de mercado o bien la construcción de un prototipo se registre en las cuentas contables de la operación estropeando el resultado del periodo. La inversión en nuevos proyectos debe clarificarse en una cuenta aparte porque de otra forma existirá una resistencia natural a no dañar el resultado de corto.
4. Entender la industria donde estás. Existen industrias que requieren más innovación que otras y en otras los procesos de cambio son más largos, así que es importante ubicar con claridad los factores clave de la industria, primero para poder competir y luego para buscar liderar con una visión de futura poderosa.
5. Promotores de la innovación con conocimiento específico. La innovación es un proceso distinto a la simple generación de ideas para el futuro; lo importante no es tener ideas sino las capacidades para convertirlas en proyectos rentables. Ese proceso requiere conocimiento específico, como sucede en cualquier área del conocimiento. Existe mucha verborrea alrededor del tema de innovación, se puede convertir en una moda o en algo serio según la forma en la que se aborde.
6. Una cultura abierta al error y al cambio. Las culturas son la resultante del comportamiento de las personas dentro de un ambiente que promueve ciertas conductas y castiga otras. Incidir en la cultura es una resultante del conjunto de varios factores que son complejos de accionar.
7. Un liderazgo con una visión ambiciosa. Sin una dirección que tenga el poder y la autoridad para mover conciencias y capacidad para el uso de sus capacidades, las inercias terminarán por impulsar el mantener el status quo.
Todos los modelos de agotan, todos los mercados tienen oportunidades, todas las organizaciones son capaces de transformase, pero… el diablo está en los detalles; todos quieren la innovación, pero no todos son capaces de llevarlo a cabo y menos aún son capaces de lograrlo con éxito.
Poner a pelear los resultados de corto vs la innovación es un falso dilema, todas las organizaciones necesitan atender ambos mundos, cada uno en su espacio con sus prioridades, facilitando los recursos disponibles para poner el énfasis donde se deba poner. Los modelos de negocio no son infinitos, necesariamente entran por la ruta de la madurez, la eficiencia operativa tiene su límite, los rendimientos crecientes se ralentizan y las evidencias dejan ver que las organizaciones necesitan renovarse, algunas a un ritmo más acelerado que otras, pero todas necesitan renovarse si quieren permanecer vigentes.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
