Los enemigos del “intrapreneur” se encuentran en casa
Cuando las organizaciones necesitan actualizar su modelo de negocio para mantenerse vigentes en la preferencia de sus clientes, necesitan desarrollar proyectos que lleven a la organización a generar nuevas posibilidades de negocio. Cuando los mercados no crecen, son las mismas empresas las que deben construir sus propias oportunidades: nuevos productos, nuevos mercados, nuevas líneas de negocio.
Las empresas necesitan crecer, porque sino lo hacen, sus mejores talentos se irán. Las empresas mediocres no inspiran a nadie, ni a sus empleados, tampoco a sus socios y mucho menos a sus clientes; así que el crecimiento no es un lujo sino una necesidad. Así que todas las organizaciones necesitan buscar esas oportunidades que generen el crecimiento.
Ese rol de descubrimiento de oportunidades y desarrollar las para impactar en resultado comercial y la rentabilidad, lo tienen los entrepreneurs. ¿Quiénes son los entrepreneurs? Son esas personas que tienen el encargo principal de desarrollar proyectos cuando se alejan del core-business, o bien cuando la envergadura de los proyectos implica dedicación.
La labor de los entrepreneurs esta directamente ligada a la estrategia de la organización: eficiencia operativa, crecimiento vía nuevos mercados o nuevos productos o bien proyectos de transformación. En ocasiones se trata de una labor defensiva para encarar los ataques de los competidores, o bien pasar a una posición de ataque para introducirse en temas donde hasta ahora no participan.
Los equipos de intrapreneurs suelen ser poco comprendidos por el resto de la organización porque muchas veces existe desconocimiento sobre sus labores, sus planes y sus proyectos. En esos equipos brilla la ilusión por conquistarse un espacio en la mente de sus clientes objetivo y existe un espíritu de misión con el que se sienten identificados.
De ordinario, los intrapreneurs no tienen a sus enemigos fuera, los tienen dentro de la organización; porque hacer innovación no es fácil cuando se rompe el status quo, cuando nos cuestionamos sobre las acciones que estamos desarrollando, sobre el valor que generan, de si los clientes están en el centro de nuestra propuesta o no.
En la práctica, romper las rutinas tiene su riesgo y su precio. Romper las rutinas nunca es popular y menos para el que se ha acomodado a la burocracia interna y que prefiere irse temprano a su casa sin preocupaciones, así como también a los partidarios del orden extremo y lo que buscan la planificación milimétrica.
El intrapreneur tiene la labor de convencer que es necesario desarrollar nuevas propuestas que añaden valor poniendo en el centro al cliente, así como también proponer los cambios para plantear al futuro y clarificar al resto del equipo, que proponer modelos para el futuro no significa romper de inmediato con lo actual.
Una organización construye más posibilidades de éxito cuando trabaja de forma simultánea en dos realidades necesarias: la explotación eficaz del modelo de negocio actual y el descubrimiento de nuevas oportunidades. Cuando el entorno aprieta y las organizaciones entran en un modo de extrema precaución, la audacia consiste en aplicarse a la operación actual pero al mismo tiempo explorar otras posibilidades.
Es más fácil para un directivo trabajar duro con sus indicadores de operación, que cuestionar a sus jefes sobre temas de fondo; es más frecuente cuidarse para llegar al bono y no hacer demasiado ruido a tu alrededor que enfrentar. Levantar la mano y querer asumir nuevas responsabilidades no es una decisión fácil de tomar, porque implica de ordinario, que al que levanta la mano le cae la carga. Para muchos es mejor permanecer con bajo perfil para no hacer mucho ruido para no echarse encima a los defensores del status quo.
La mayor parte de los incentivos en las organizaciones están centrados en el presente, en la operación actual, en lograr los éxitos previstos en el modelo actual; por esta razón no es extraño que los procesos de innovación se vean como una carga a la que no conviene dedicarle tiempo y mucho menos presupuesto, porque no se pueden ver los resultados del esfuerzo a corto plazo.
¿Qué pasaría si parte del bono anual se diera por el desarrollo de nuevos productos, de nuevos mercados, por la formación de talento o por el desarrollo de nuevas líneas de negocio? La actitud ante el futuro sería diferente. De esta forma, corresponde a la alta dirección alinear los incentivos para que poner el futuro en la agenda presente no sea una carga sino una ventana al crecimiento.
En todas las organizaciones existen esos locos que ven más allá, que buscan nuevas alternativas, que no se sienten poseedores de la verdad, que no rinden pleitesía incondicional a las decisiones de sus directores, sino que cuestionan con respeto y bases que les permita proponer cambios que impulsen a sus organizaciones al futuro, aunque eso signifique salir de su modus operandi. Las voces disidentes siempre son buenas, no porque tengan la razón, sino porque al menos hacen pensar al grupo.
Desde los departamentos de capital humano siempre existen iniciativas para fomentar la participación del personal; pero de nada sirven esas iniciativas si al momento de presentar propuestas, de ir por más, de correr ciertos riesgos, surgen siempre voces prudentes para explicar buenas razones de porqué no conviene correr ciertos riegos o que conviene más esperar a que se reduzca la incertidumbre para decidir mejor.
La experiencia nos confirma, qué si las organizaciones no crecen, la gente buena se va, porque la gente extraordinaria siempre busca nuevos retos y si en su organización no hay esos retos y no les permiten proponerlos, tienen dos alternativas: o se vuelven uno más o salen a buscar sus retos a otro lugar.
Tal vez exista una excepción, los que prefieren pactar con la mediocridad de su entorno laboral y salen a buscar triatlones o gimnasios para ponerse retos que no encuentran en su actividad profesional. El mundo de la empresa siempre tiene retos por cumplir si se enfocan esfuerzos en construir el futuro, porque los modelos de negocio no son eternos y los cambios en los hábitos de consumo son vertiginosos. Por esta razón, si una organización no se plantea de forma seria renovar sus modelos de negocio para el futuro, estará comenzando a caminar la ruta de la muerte lenta.
Todas las empresas requieren de intrapreneurs, incluso aquellas que han descargado en su gobierno corporativo su futuro, porque en sus juntas directivas o en sus consejos de administración se debería poner los temas de futuro en la mesa como parte de su función principal. No se trata solamente de asegurar el modelo actual para la circunstancia actual, o bien ajustar el modelo actual para el cambio de circunstancias.
Se trata además de proponer un futuro para adelantarse a aquellas necesidades que los clientes no son capaces de expresar con claridad, pero que les gustaría ser sorprendidos por lo que ni siquiera son capaces de imaginar pero que podrían resolver sus necesidades de una mejor forma.
No es posible que los procesos de innovación surjan en una organización si el esfuerzo por lograrlo no va acompañado de una visión audaz de quien dirige, porque las buenas intenciones son necesarias, pero no suficientes. Se exige un compromiso de quien toma decisiones para transformar la realidad, para dar espacio en su agenda y en su presupuesto para plantear el futuro. También requiere de un método que aporte claridad en la ruta y que permita darle solución a la gran cantidad de problemas emergentes que se presentarán. No es un camino fácil, pero es posible y necesario en las organizaciones que pretenden liderar sus mercados.
El reto más importante es ir por delante construyendo futuros mientras operamos el presente con efectividad. Sin embargo, esa labor de imaginar y proponer el futuro, que es la razón de ser de un intrapreneur, es muchas veces resistida e incluso combatida por los partidarios de mantener el status quo lo más posible, aunque en ocasiones esa defensa del presente lesione gravemente las posibilidades de futuro.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
