Métricas de Operación vs Métricas de Proyectos

Una verdad universal en el mundo de los negocios es que lo que no mides no lo controlas, y lo que no controlas termina por ser un desorden. Por esta razón, quienes tienen el deber de dirigir equipos necesitan alguna forma de asegurarse del cumplimiento de los trabajos propuestos. Es indispensable contar con métricas que midan el resultado obtenido, el tiempo de ejecución y el esfuerzo invertido; digamos que en términos generales las métricas nos llevan a medir el valor obtenido.

De ordinario esas métricas miden la efectividad en la ejecución, por lo tanto, nos permiten conocer el desempeño de un sistema formado por procesos, personas, capacidades y políticas (reglas del juego). Sin embargo, cuando hablamos de proyectos en desarrollo no es posible usar esas mismas herramientas de medición, porque los proyectos no se encuentran en ejecución y cuando se usan (desde mi punto de vista indebidamente) tienden a predecir un desempeño futuro que en muchas ocasiones lleva a decisiones equivocadas. El Excel es una herramienta poderosa para autoengañarnos y dejarnos llevar por un optimismo desmedido o una precaución que limite la audacia necesaria para avanzar hacia el futuro elegido.

¿Cómo medir entonces el potencial de un proyecto sin hacer una predicción de futuro usando métricas de operación que no se aplican en un proyecto en fase inicial y sin hacer finanzas ficción?

La decisión sobre la inversión en proyectos conviene fundamentarla en evidencias de que se tiene un potencial de negocio futuro comprobando métricas que reduzcan la incertidumbre y ayuden a vislumbrar el potencial de las fuentes de generación de rentabilidad: Tamaño de mercado (realista), margen posible, esfuerzo que requiere su puesta en el mercado y posterior operación.

Cuando se mide el potencial de un proyecto no se puede evaluar en función del futuro que quisiéramos sino del avance actual con las evidencias de su desempeño en función de la etapa en la que se encuentra. Para lograr disipar las dudas que cualquier proyecto tiene (es un tema de futuro), se plantean algunas hipótesis sobre su posible desempeño y es necesario construir pruebas o experimentos que permitan ir descubriendo si esas hipótesis se cumplen o no. El método científico de toda la vida, con una aplicación concreta a proyectos de negocios.

Las hipótesis necesitan de la experimentación para comprobarlas, y no será en un Excel o en proyecciones financieras donde se pueda comprobar si en realidad hay una oportunidad o no. Esos experimentos son para ir resolviendo cada una de las hipótesis que se plantean para una propuesta y conocer de primera mano si se esta generando valor a los posibles clientes, si hay capacidad de entregar ese valor y si existen margen para recoger valor. Los experimentos permiten vislumbrar si hay forma de generar valor para todos o no.

Esos experimentos requieren de métricas para medir el avance los proyectos y podrían catalogarse de la siguiente forma:

· Métricas para reducir la incertidumbre sobre la deseabilidad del cliente

· Métricas para dimensionar el tamaño de mercado objetivo según la etapa analizada

· Métricas para entender el margen posible (precio-costo de ventas)

· Métricas para entender la capacidad interna real de responder a la demanda

· Métricas para medir el gasto de operación según el modelo de negocio.

· Métricas para el avance del desarrollo para cada una de sus etapas.

Definitivamente no es con un estado de resultados y un balance proyectado (indispensables para la operación) las que sirvan como termómetro para medir el avance de un proyecto. Es con validación de experimentos como se comprobarán las variables más críticas: deseabilidad de los clientes potenciales, tamaño de mercado objetivo, precio, costo, márgenes, potencial de venta, gasto operativo, etc. lo que permitirá en una fase preoperativa proyectar con herramientas más de ejecución el posible desempeño en la operación. No significa que las herramientas financieras no funcionen, sino que se usan en la etapa equivocada.

Las hipótesis también tienen diferentes niveles de análisis, en los que convendrá usar la herramienta más adecuada según el caso:

1) Hipótesis de cliente (sobre la persona)

2) Hipótesis de modelo de negocio del proyecto en cuestión (sobre el proyecto)

3) Hipótesis de idoneidad sobre la sinergia con respecto a la operación actual (sobre la organización)

Es común que en muchas organizaciones se presenten estados financieros proyectados para autorizar el desarrollo de proyectos, pero están basados en unas finanzas ficción que no siempre corresponden con la realidad de una operación futura en fase temprana. Mientras más se aleje del core-business su nueva propuesta, más alejadas estarán de la realidad y se tomarán decisiones equivocadas generando la muerte de proyectos con potencial o bien se fomentará el avance en el desarrollo de proyectos en función de querencias directivas y no de evidencias contundentes de potencial.

El desarrollo de proyectos requiere de métodos y “mindset” adecuado, que no son equivalentes a los que se requieren en la operación, la concepción de los proyectos, su diseño preliminar, su seguimiento y control para el avance y su lanzamiento al mercado se han convertido en una disciplina propia para lo que no existe actualmente una preparación formal. Los “intrapreneurs” se construyen en la práctica, con un híbrido de varias disciplinas del conocimiento donde se mezclan las áreas de negocios con las de diseño y tecnología; seguramente habrá en un futuro no lejano, estudios formales para prepararse para esta actividad.

Invertir en proyectos no es algo que se pueda dejar al azar, pero tampoco es útil que se usen herramientas de ejecución de negocios en proyectos que apenas son eso… proyectos.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

@idearialab

Ayudo a empresas a crecer y transformarse mientras operan su modelo de negocio actual Intrapreneurship&Corporate Innovation Expert / CEO Idearia Lab

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