Organizaciones Ambidiestras: Lentes para explorar el futuro sin arriesgar de más
El riesgo es algo inherente a la innovación porque todo cambio tiene sus riesgos pero también es la única forma de adaptarse a un entorno cambiante, así que no innovar puede traer consigo el riesgo de la obsolescencia. Ya lo recordaba ese viejo dicho de la sabiduría popular:
“El único que no se cae del caballo es el que no se sube” pero podría continuarse: sino te subes al caballo tampoco llegarás a tu destino.
Sin embargo, tampoco se trata de un riesgo desmedido, si se gestiona de forma adecuada. El cambio tiene su método y sus procesos para hacerlo de forma sistemática; la innovación no es un proceso de creatividad sin sentido es poner el futuro en la agenda presente porque el futuro se construye desde hoy. La rentabilidad futura de las organizaciones requiere construirse de forma constante, poniendo el riesgo en un lugar donde no afecte la ejecución eficaz de la operación actual.
No existen momentos ideales para innovar, en parte porque el entorno esta cambiado todo el tiempo, por lo cual, las organizaciones requieren renovar su modelo para mantenerse vigentes ante el entorno cambiante, adaptándose a los cambios en los hábitos de consumo de los clientes. Decidirse a innovar hasta que las aguas estén tranquilas y se retome la ruta de la estabilidad es el gran mito de muchas organizaciones, porque los tiempos tranquilos no regresarán, o al menos no a corto plazo.
Son tiempos en los que la velocidad del cambio agobia a muchos directivos; en parte porque sus modelos de negocio exitosos en otra época se les diluyen entre las manos y porque no logran consolidar sus nuevas bases. Vivimos un mundo de incertidumbre donde es difícil vislumbrar el largo plazo, pero en el que si se puede operar de forma simultánea la exploración eficaz del modelo actual mientras se construyen nuevas bases.
Una de las razones por las que los directivos no quieren probar nuevas alternativas o intentar nuevas oportunidades es porque se distraen los recursos que actualmente le dedican, a la operación que se mueve con criterios de eficiencia, y romper ese equilibrio daña la eficiencia operativa. Otra razón es que a las personas no nos gusta el esfuerzo por romper el status quo, ya que esa incertidumbre causa conflicto y las organizaciones están diseñadas para operar de forma sistemática.
En ese sentido las organizaciones viven en un constante dilema: quieren mantener el status quo de su operación para ganar en eficacia, pero por otra parte el entorno cambiante requiere de una actualización constante. Estabilidad y cambio de forma simultánea, lo que implicará ponerle el foco y los recursos disponibles con esa lógica: un balance correcto entre explotación y descubrimiento.
Esa división no busca dividir a las organizaciones en estructuras completamente separadas, sino una división funcional con un marco de referencia, métodos y midset diferente para cumplir mejor su propósito y así darle a la organización herramientas para adaptarse ante un futuro cambiante a gran velocidad sin meterle riesgos a la operación eficaz. Algo así como en una vía rápida de las grandes ciudades donde se tiene un carril confinado con propósitos específicos para no dañar la operatividad de la gran mayoría de conductores. Comparten la vía con ciertas reglas para cumplir con propósitos diferentes pero alineados entre si.
Luego entonces, las nuevas bases de negocio deben probarse, necesitan un tiempo de gestación y otro tiempo de validación antes de pasar a la fase de explotación y por lo tanto requieren un nuevo marco de referencia, que no esta fundamentado en la eficiencia para maximizar la rentabilidad inmediata sino fundamentado en descubrir si verdaderamente esas nuevas bases ofrecen posibilidades de rentabilizar en el futuro. Es un modelo de gestión ambidiestro que tiene nuevas bases de trabajo y nuevas métricas de gestión.
Ese nuevo marco de trabajo permite que las organizaciones trabajen de forma sistemática en la validación de nuevas oportunidades de negocio, de tal forma que no se lleven a la operación las nuevas ideas o los nuevos productos y servicios sin ofrecer ciertas evidencias de que cumplen con cuatro características clave: Propuestas deseables por el mercado objetivo, factibles desde las capacidades empresariales, viables desde la perspectiva económica y adaptables al entorno.
Cuando esos proyectos cumplen con esas cuatro características se incrementan las posibilidades de éxito o se reducen las posibilidades de fracaso (según se quiera ver) previamente a su fase operativa reduciendo el riesgo de desviar la atención del día a día o de fracturar la eficiencia operativa.
Ya no son momentos de evangelizar sobre la necesidad de hacer innovación, son momentos en los que las organizaciones deben poner manos a la obra para renovar su modelo de negocio de forma simultanea a su operación eficaz. No esperar momentos ideales para hacer innovación sino comenzar con un proceso sistemático de cambios paulatinos que alarguen la vida de la organización.
Las organizaciones ambidiestras requieren de un diseño especial que permita la simultaneidad en el foco, y en sus labores específicas: explotar el presente y diseñar el futuro. La ambidiestralidad ofrece unos nuevos lentes para mirar el futuro sin temor a perder el presente examinando las nuevas oportunidades antes de invertir en ellas y correr mayores riesgos de fracasar.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
