Pasar del chispazo creativo al proceso sistemático de innovación: el reto de la organización innovadora
Durante mucho tiempo he pensado que las ideas son sobrevaloradas, se les atribuye un poder de generar riqueza, cuando en realidad, todavía necesitan ser transformadas para agregar valor. Luego entonces, ¿Cuánto valen las ideas? ¿Valen las ideas en si mismas o la capacidad para convertirlas en proyectos rentables?
Steven Johnson en su libro ¿De dónde provienen las buenas ideas? Dice que las mejores ideas son aquellas que se han madurado con la conversación, cuando son compartidas y discutidas con otros, porque de esta forma se enriquecen, se modifican, se van “cocinando a fuego lento”. Sin embargo, cuantas ideas se quedan en eso, en ideas que no avanzan porque no cuentan con un modelo de negocio que las haga crecer, que les permita desarrollarse y generar valor.
Los procesos creativos son muy necesarios porque salen de caja para mostrar nuevas alternativas, nuevas formas de resolver de mejor forma problemas que tienen las personas y las organizaciones. Pero todos hemos comprobado que esas ideas por si mismas no generan valor sino se les añade un modelo de negocio que las haga viables desde la perspectiva económica, porque sin ese factor terminan por guardarse en el cajón de los olvidos.
De la misma forma, pasar del modelo de negocio con un MVP espectacular a la implementación real y escalamiento, tiene sus retos particulares. Muchos proyectos también fracasan en esta etapa porque no cuentan con el talento suficiente para la implementación; o bien porque se pretende escalar antes de tiempo, cuando todavía se requieren pivoteos al modelo de negocio que no era posible considerar de forma anticipada.
De esta forma se comprueba que un proyecto exitoso requiere de talentos complementarios: los creativos, los especialistas en método y experimentación y los implementadores con conocimientos de negocios; todos en un equipo con una estrategia alineada según la etapa y con el conocimiento de una praxis de proyectos con métodos, herramientas, y métricas adecuadas.
Luego entonces, el reto para una organización es entender que la innovación no se puede quedar en chispazo creativo, sino en un proceso sistemático donde las ideas se filtren, se valoren y se prueben bajo procesos centrados en el usuario que nos garanticen un nivel mínimo de cumplimiento en los 4 factores críticos de cualquier proyecto: deseabilidad, factibilidad, viabilidad y adaptabilidad.
Cada etapa requiere de métodos, herramientas y métricas que permitan el avance y pivoteo que los proyectos para convertirse en proyectos exitosos, no se trata de un golpe de suerte, sino de un proceso basado en el método científico clásico: plantear hipótesis y construir experimentos para validarlas o invalidarlas, apoyando la toma de decisiones con las evidencias obtenidas del proceso. Cada uno de los factores requiere de validación y decisión para consolidar un modelo de negocio que incremente las posibilidades de éxito; ningún proyecto tiene asegurado el éxito a la primera, sin un proceso adecuado de validación y pivoteo.
El proceso de innovación es un proceso completamente diferente al de la operación del modelo de negocio actual, principalmente cuando se trata de innovaciones transformadoras o que se alejan del core-business actual. También requiere de talentos y de conocimientos diferentes, por eso cada vez es más claro que cuando una organización requiere avanzar rápido con su proceso de transformación a través de un portafolio de proyectos, requiere de una organización ambidiestra que la soporte, separando la explotación del modelo actual, de la exploración de oportunidades.
La lógica de proyectos permite diferenciar también, desde los estados financieros, qué recursos se aplican a la operación y qué recursos se dedican a proyectos. Cuando se mezclan, se castiga a la organización que le dedica tiempo y recursos al futuro, provocando privilegiar el presente de una forma inadecuada que termina por cancelar las oportunidades de crecimiento. Cuando los recursos aplicados a la construcción de futuro se separan de la operación, ayuda a no contaminar los resultados presentes por gastos e inversiones que no corresponden a la explotación del modelo actual.
Las organizaciones que más rápido avanzan en su proceso de transformación, son las que logran una convivencia adecuada entre el presente y la búsqueda de las oportunidades del futuro; entre la explotación del modelo actual y la exploración de nuevas oportunidades que terminarán por convertirse en la facturación del futuro.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
