Tiempo para pensar en lo esencial

La vida empresarial requiere de resultados. Los resultados de corto plazo son indispensables porque sin ellos no podemos sostener la realidad y difícilmente podremos pensar en el futuro. Sin embargo, ese enfoque exclusivo en el corto plazo puede derivar en un cortoplacismo que pone en peligro el rumbo estratégico de la organización. Las empresas no solo necesitan los resultados de hoy, sino también la capacidad de adaptarse y perdurar en el tiempo.

Invertimos muchas horas al día en sacar adelante nuestras labores, y es inevitable que las actividades recurrentes se conviertan en rutina. Estas rutinas, con el tiempo, pueden volverse automáticas, sin requerir reflexión. Nos enfocamos en ejecutar tareas que ya están planeadas y no siempre cuestionamos si seguir haciéndolas de la misma manera sigue siendo lo más conveniente.

En ocasiones, es crucial darnos ese espacio para observar, para entender a las personas, para analizar los datos y reflexionar sobre el comportamiento de nuestros proveedores, colaboradores, clientes, competidores y colegas de la industria. Sin ese tiempo valioso de reflexión, nos sumergimos en rutinas donde funcionamos en modo “automático”, siguiendo el flujo de las cosas “como siempre se ha hecho”.

El equilibrio entre acción e innovación

No podemos caer en el extremo opuesto, dedicándonos exclusivamente a la reflexión sin poner en práctica lo que hemos aprendido. Si nos alejamos del día a día, corremos el riesgo de convertirnos en teóricos que no aterrizan las ideas a la realidad. La innovación no solo debe surgir de la reflexión estratégica, sino también de la acción concreta, de la mejora de los procesos actuales y de hacer los ajustes necesarios para entregar lo que el cliente espera.

La clave radica en encontrar el equilibrio entre acción y reflexión. Si no lo hacemos, podríamos entrar en lo que llamo la “ruta de la muerte lenta”, en la que no entendemos que las personas y los mercados están en constante cambio. Las organizaciones que logran captar esas necesidades cambiantes, que se adaptan a los nuevos comportamientos de los clientes, tienen mayores probabilidades de perdurar.

¿Qué debe cambiar y qué debe permanecer?

Aunque el cambio es inevitable, no todo debe transformarse. Hay elementos fundamentales que permanecen a lo largo del tiempo: el compromiso organizacional, los valores y la estructura básica de la empresa. Estos son la base sobre la que se construye cualquier proceso de transformación.

Sin embargo, el cambio no debe ser impulsado solo por la tecnología, las modas o las tendencias. Debe estar profundamente alineado con la generación de valor para los clientes. Cambiar solo por cambiar no tiene sentido. Lo importante es identificar qué aspectos de nuestro modelo de negocio deben adaptarse y cuáles no.

En la actualidad, nos hemos sumido en un frenesí por cambiar, a menudo impulsado por la presión de las tendencias tecnológicas o las demandas externas. Pero si esos cambios no contribuyen al valor compartido, no aportarán nada a la organización.

La inercia y la necesidad de rediseño

La inercia organizacional puede atraparnos. Es más fácil repetir lo que ha funcionado en el pasado que cuestionarlo, especialmente si creemos que la repetición garantiza la calidad o la experiencia del cliente a la que estamos acostumbrados. Sin embargo, esa “calidad” requiere ajustes constantes y rediseño periódico. Necesitamos preguntarnos si nuestras acciones siguen siendo relevantes para la generación de valor para el cliente y para la organización.

A menudo, esas inercias engordan el gasto operativo en lugar de generar valor. Se esconden detrás de costumbres que protegen la comodidad personal y organizacional. Las empresas tienden a estar más preparadas para cuidar lo existente que para cambiar, incluso cuando el cambio puede representar ventajas significativas.

La reflexión como motor del cambio organizacional

En algunos casos, las crisis se convierten en el catalizador para el cambio. Nos obligan a revisar qué procesos y qué personas son realmente indispensables para la organización, y cuáles han dejado de generar valor. Es un momento de confrontación con la burocracia y los procesos heredados que, en lugar de impulsar la innovación, mantienen el statu quo.

Es crucial volver a lo esencial, repensar nuestros modelos de negocio y simplificarlos para centrarnos en lo que verdaderamente es necesario para nuestros clientes y para la organización. Buscar la sencillez no es fácil, especialmente cuando el éxito trae consigo el crecimiento, y el crecimiento genera complejidad. Si no se maneja adecuadamente, esa complejidad se convierte en burocracia organizacional, que en lugar de generar valor, se protege a sí misma.

Reflexión final: preguntas claves para el cambio

El modelo de trabajo de nuestra organización puede estar sumido en la burocracia. Procesos innecesarios, re-trabajos y estructuras que ya no agregan valor se han vuelto parte de nuestra inercia. Si nos tomamos el tiempo para reflexionar y cuestionar estos procesos, podremos eliminar aquellos que son superfluos.

Lejos de caer en el miedo a perder lo que nos ha costado ganar, es importante mantener la mente abierta y tener claridad sobre nuestra situación. Aquí algunas preguntas clave para ayudarnos en este análisis:

1. ¿Cómo será mi facturación para 2025 bajo mi modelo de negocio actual?
2. ¿Qué parte de mi negocio se mantendrá tal como está? ¿Cuál requerirá reinventarse?
3. ¿Cuántos clientes sobrevivirán a los cambios del mercado y cuántos cambiarán radicalmente, afectando nuestro volumen de negocio?
4. ¿Cambiará la forma en que nos relacionamos con los clientes? ¿Será posible migrar hacia un modelo que permita automatizar o digitalizar parte del proceso?
5. ¿Cambiará la forma en la que entregamos nuestros productos y servicios? ¿Es viable digitalizar alguna parte del proceso?
6. ¿Están nuestras capacidades organizacionales preparadas para eliminar lo accesorio y mantener lo esencial?
7. ¿Es nuestra estructura de costos y gastos susceptible de eficiencias?

Estas preguntas nos obligan a realizar un análisis profundo sobre los cambios que nuestro modelo de negocio necesita. Es esencial identificar lo que verdaderamente genera valor y lo que es superfluo. Este proceso de reflexión es crucial para mantener una organización ágil y preparada para los desafíos del futuro.

Te deseo un feliz 2025, que sea un año en el que no pensemos en las crisis por venir sino en la posibilidad de reinventarnos para hacer los ajsutes necesarios para la construcción de valor.