Criterios para elegir proyectos para invertir o matar
Ojalá existiera una especie de test que se le aplicara a las nuevas ideas que surgen en una organización, que permitiera matar esas ideas que serán consumidoras de tiempo, de recursos, de esfuerzo y que por alguna razón se han convertido en las favoritas de los jefes. Ojalá tuviéramos una bola de cristal que anticipadamente nos dijera hacia dónde se moverán las variables del mercado para mirar hacia allá aun cuando en el presente no se tengan señales. Ojalá también tuviéramos una especie de certificado de buenas ideas que nos permitirá invertir solamente en aquellas que tenemos la garantía de éxito.
Todos quisiéramos evitar el fracaso en las nuevas ideas, quisiéramos tener solamente ideas exitosas que se conviertan en negocios rentables, porque a todos nos da miedo fracasar. El fracaso es algo que evitamos (con justa razón) porque no queremos pagar su precio tanto en lo económico como en lo reputacional; sin embargo, es muy difícil que podamos detectar esas ideas ganadoras a priori, necesitamos meternos en un proceso que nos valide cuáles serán las ideas-proyectos que den mayores posibilidades de éxito.
Hace algunos días escuchaba un ejemplo donde comparaban las diferentes áreas que existen en una empresa petrolera. La que se dedica a la explotación de los pozos se le puede medir por la cantidad de barriles diarios que produce, así como por su costo de producción, entre más tiempo alargue su productividad cuidando su gasto operativo crecerá en rentabilidad. Esa misma empresa tendrá otra división en la que se exploran los pozos y seguramente tendrá una tasa de efectividad en la que no todas sus exploraciones resultarán en pozos exitosos, tendrá una tasa de éxito donde solamente cierto % de los pozos explorados son efectivos.
Es lógico que ambas actividades son necesarias para la industria, pero tienen un foco diferente y unas métricas de éxito diferentes, no se puede medir a la exploración de pozos por el número de barriles que generan porque sería una métrica inadecuada para la etapa en la que se encuentran. Exploración y explotación, ambas funciones son necesarias para la industria, pero requieren métodos, criterios de gestión y métricas diferentes, cada una con la suyas.
Si el ejemplo de la industria petrolera, ¿Por qué es tan difícil entenderlo en otros sectores? ¿Por qué es común que se quiera medir la efectividad de los proyectos con criterios de explotación como por ejemplo la rentabilidad? ¿Por qué si es evidente que se requieren métodos y perfiles tan diferentes, en algunas organizaciones pretenden que sus directores responsables de la explotación del modelo de negocio actual sean los mismos que busquen las nuevas oportunidades?
Los responsables de la explotación del modelo actual tienen bajo su cargo la responsabilidad de la operación eficaz y eficiente de sus procesos actuales, ahí tienen sus indicadores, ahí tienen sus bonos de desempeño, la operación les consume la mayor parte de su tiempo. Estas personas difícilmente (siempre hay excepciones) buscarán tomar riesgos que pongan en duda la obtención de resultados, por eso sus apuestas estarán muy cercanas al modelo actual, si acaso buscarán mejoras incrementales.
Sin embargo, no es fácil sustituir el conocimiento del sector y de los clientes de las personas que operan el modelo actual, también es indispensable para buscar esas oportunidades que hagan sentido a los clientes y a los que no son clientes porque hoy no encuentran una respuesta a sus necesidades. Por esta razón, se requiere de la formación de equipos de trabajo que combinen el talento del conocimiento del sector y de las capacidades de la organización con una visión de fuera, que podrá salirse de la lógica actual para resolver retos no atendidos.
La formación de equipos es clave para explorar esas nuevas ideas para identificar retos de los consumidores, convertirlos en propuestas de valor y experimentar con ellas para validar su potencial de generar nuevas fuentes de valor para el mercado y para la organización. Ese proceso permite tomar mejores decisiones respecto a las posibles inversiones en proyectos, ya que son procesos basados en evidencias y no en intuiciones solamente; así como también meter a las ideas en proceso con métricas específicas para definir cuáles ideas pueden avanzar en el proceso y cuáles ideas matarlas a tiempo antes de que se conviertan en una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo.
Para las organizaciones es indispensable contar con un equipo que pueda explorar, así como con herramientas y métodos que permitan evaluar con mayor objetividad las ideas de mejora, crecimiento y transformación. Pero igual de importante, es un equipo directivo que entienda claramente que los modelos de negocio caducan, que no son para siempre y que necesitan renovar sus fuentes de generación de ingresos.
El equipo directivo también necesita conocer que es clave la integración de equipos de trabajo que los lleve más allá de las mejoras incrementales y que requieren criterios y métricas para evaluar los proyectos de una forma distinta a cómo evalúan la operación actual. Esos criterios permitirán invertir en aquellas ideas que tienen mayor potencial de generación de valor y también permitirán matar aquellas ideas que no cumplan con sus requisitos de idoneidad, por el riesgo que representan o por sus escasas posibilidades de generar valor.
Los criterios básicos para evaluar una idea de negocio son 4:
La deseabilidad de los clientes potenciales o beneficiarios
La adaptabilidad a las tendencias del entorno
La factibilidad técnica para cumplir la promesa
La rentabilidad que potencialmente puede generar
Para estos 4 factores se requieren evidencias para no dejarse llevar por las intuiciones; deben medirse a través de indicadores clave de idoneidad según el tipo de proyecto, pero deben tener un nivel mínimo que permita cierto nivel de certeza del potencial de la oportunidad.
Es necesario cuidar el proceso para evitar típicos errores en las organizaciones que quieren innovar:
1) Ideas condenadas al éxito porque las propone uno de los directores o dueños, pero que no se tiene evidencia de que puedan ser una buena fuente de generación de valor.
2) Ideas que se matan antes de tiempo, sin analizar y validar, solamente porque rompen los paradigmas de los líderes del equipo directivo que pretende evaluar con criterios de explotación cuando los proyectos están en fase de exploración.
3) Ideas que representan un cambio brusco al modelo actual, y por temor a romper con los procesos actuales se desechan por aversión al riesgo.
4) Postergar el arranque de los proyectos hasta que existan un entorno favorable
5) Postergar porque el equipo directivo está muy ocupado en la operación del modelo actual.
La gestión de la innovación no es una bola de cristal sino un modelo de trabajo con criterios sólidos que los responsables de la función deben conocer, solo así podrán tomar buenas decisiones sobre ideas en las que deben invertir o ideas que cuanto antes se deben matar.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
