El vicio de dirigir mirando el retrovisor y la necesidad de transformar el Gobierno Corporativo
Participo en algunos Consejos de Administración (Juntas Directivas) y me llama poderosamente la atención el tiempo que se le dedica al análisis de los estados financieros. Si bien es necesario revisar el desempeño económico de la organización, analizar su crecimiento, sus márgenes, su rentabilidad, el cumplimiento de los indicadores clave, se privilegia el análisis del pasado y se dedica poco tiempo a discutir sobre el futuro.
A muchas personas les cuesta mucho salir de la objetividad de los números del pasado para adentrarse a discutir sobre la abstracción del futuro, pero los mayores retos para las organizaciones siempre están por venir y en muchos casos tienen que ver con la vigencia de su modelo de negocio, así como de su perspectiva de crecimiento.
También es cierto que hablar de crecimiento es comprometedor y que las personas prefieren ser prudentes para no exigirse más de lo necesario y no correr riesgos innecesarios. Hablar de crecimiento implica hacer compromisos, proponer el cambio, impulsar la transformación para romper techos de cristal, pero muchos no están preparados para esa conversación porque el cambio implica incertidumbre.
Como bien dice Xavier Marcet: “Nos cuesta más trabajo decir cuándo pasarán las cosas, que las cosas que pasarán”, pero nos cuesta trabajo entender que las inercias son fuerzas poderosas que prefieren las burocracias para mantener el status quo en mundo en el que todo cambia a gran velocidad. Ese cambio va dejando atrás a directivos prudentes que se esforzaron más por alargar su éxito actual que por construir el futuro; pero que da como resultado frecuente: resultados mediocres, perdida de participación de mercado u obsolescencia del modelo de negocio.
No se trata de ser fanático del cambio y del crecimiento, pero vivimos un mundo en que el cambio es la constante y el crecimiento es la vía para que todos los involucrados generemos valor compartido: clientes, proveedores, colaboradores, sociedad. Sin crecimiento no hay prosperidad y sin prosperidad nadie avanza, teniendo impactos negativos en el desarrollo de personas, empresas, industrias, países, regiones, etc.
Cuando los productos se convierten lenta o aceleradamente en commodities, el crecimiento tiene mayor dificultad, los márgenes se comprometen y cuándo gestionar el no cambio se convierte en prioridad, se tienen señales indiscutibles de que se necesita una transformación más radical porque las mejoras incrementales no son suficientes, evidenciando que el modelo de negocio se ha agotado. Son síntomas claros de que se necesita dar un paso con mayor audacia que permita dejar de centrarse en el pasado y en la eficiencia operativa para mirar más allá del core-business buscando la transformación.
Llevar a la organización del punto A al punto B requiere de una estrategia multi-factorial que le permita atender los retos de la mejora de su modelo actual, retos de crecimiento a nuevos mercados o nuevas líneas de producto, o bien los retos de la transformación para construir valor más allá de los límites de su base de negocio actual. Por esta razón, cuando las organizaciones se deciden por el crecimiento y la transformación, necesitan un portafolio de proyectos que las lleve en esa dirección.
Una herramienta adecuada para plasmar y clasificar el portafolio de proyectos de una forma visual, es la Ambition Matriz creada por Geoff Tuff y Bansi Nagji (HBR, mayo 2012), porque permite entender las vías por las que una organización atenderá sus distintos retos de innovación.
Gestionar la eficacia de la operación actual y de forma simultánea la gestión de proyectos de exploración de oportunidades es la base de una organización ambidiestra, que es el punto de partida para convertirse en Empresas Invencibles (Osterwalder, 2020). Las empresas invencibles tienen una estrategia ganadora porque contemplan la variedad de factores que provocan, a través de diferentes iniciativas, que las organizaciones avancen y se conviertan en los líderes de su sector.
Hace algunos días escuchaba un ejemplo donde comparaban las diferentes áreas que existen en una empresa petrolera. Una de ellas, la que está centrada en la explotación de los pozos probados y que se le puede medir por la cantidad de barriles diarios que produce, así como por otras variables como por su costo de producción ya que entre más tiempo alargue su productividad cuidando su gasto operativo crecerá en rentabilidad. Esa misma empresa tendrá otra división que tenga bajo su responsabilidad la exploración de nuevos pozos para asegurar la producción de los siguientes años y seguramente tendrá una tasa de efectividad diferente, en la que no todos los pozos explorados se convertirán en pozos exitosos.
Es lógico que ambas actividades son necesarias para la industria, pero tienen un foco diferente y unas métricas de éxito diferentes, no se puede medir a la exploración de pozos por el número de barriles que generan porque sería una métrica inadecuada para la etapa en la que se encuentran. Exploración y explotación, ambas funciones son necesarias para la industria, pero requieren métodos, criterios de gestión y métricas diferentes, cada una con la suyas.
Esa explotación del modelo actual y la exploración de las nuevas oportunidades, que en la industria petrolera pareciera lo más común y que es vital para su desarrollo ¿Es tan difícil de entender en otros sectores? ¿Será que pensamos que los modelos de negocio son eternos? La vida se ha encargado de recordarnos que nada es para siempre y que los modelos de negocio no son la excepción, más aún vivimos en una época de tantos cambios que la obsolescencia de las propuestas de valor es cada vez más corta y las organizaciones requieren de una renovación constante.
La innovación ha pasado de ser un tema centrado en el proceso creativo, a convertirse en un proceso de experimentación, donde la aplicación del método científico a los negocios permite hacer experimentos todo el tiempo, retrasando la inversión para después de que las variables críticas de una propuesta se han validado, incrementado su capacidad de rentabilizar el esfuerzo.
Con esta perspectiva, los consejos de administración o juntas directivas tendrían que replantearse su función y por lo tanto la integración de sus miembros abriendo paso a nuevos perfiles que cambien la visión sobre el futuro y acepten que la incertidumbre no es algo negativo sino una condición del mundo en el que vivimos y que debemos gestionar de forma inteligente.
Para lograrlo, suele ser útil contar con al menos tres perfiles: el financiero que ayudará a ponerle límites a la audacia para no violentar la viabilidad económica. El especialista en el sector que permitirá un aterrizaje concreto de los alcances de la factibilidad técnica y también el innovador que va proponiendo y liderando los temas de futuro, llevando a la organización más allá de los límites de su core-business actual.
Con esos nuevos perfiles se logrará un equilibrio entre la revisión de los resultados generados por las acciones del pasado y la propuesta de los nuevos modelos de negocio del futuro que traerán la facturación de los próximos años, aún cuando estos nuevas propuestas se alejen del modelo actual o incluso se encuentren en otras industrias. Con esta perspectiva, el gobierno corporativo dejará de ser solamente un garante de la buena marcha de la organización sino también una fuente de luces para que el CEO tenga elementos para visualizar el futuro.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
